Estratégias genéricas de Porter - Porter's generic strategies
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As estratégias genéricas de Porter descrevem como uma empresa busca vantagem competitiva em seu escopo de mercado escolhido. Existem três / quatro estratégias genéricas, de menor custo, diferenciadas ou de foco. Uma empresa opta por buscar um de dois tipos de vantagem competitiva, seja por meio de custos mais baixos do que seus concorrentes, seja por se diferenciar em dimensões valorizadas pelos clientes para obter um preço mais alto. Uma empresa também escolhe um dos dois tipos de escopo, seja o foco (oferecer seus produtos a segmentos selecionados do mercado) ou a toda a indústria, oferecendo seu produto em muitos segmentos de mercado. A estratégia genérica reflete as escolhas feitas em relação ao tipo de vantagem competitiva e ao escopo. O conceito foi descrito por Michael Porter em 1980.
Conceito
Porter escreveu em 1980 que a estratégia visa a liderança em custos , a diferenciação ou o foco. Essas são conhecidas como as três estratégias genéricas de Porter e podem ser aplicadas a qualquer tamanho ou forma de negócio. Porter afirmou que uma empresa deve escolher apenas um dos três ou corre o risco de o negócio desperdiçar recursos preciosos. As estratégias genéricas de Porter detalham a interação entre estratégias de minimização de custos, estratégias de diferenciação de produtos e estratégias de foco de mercado das empresas.
Michael Porter descreveu uma indústria como tendo vários segmentos que podem ser almejados por uma empresa. A amplitude de sua segmentação refere-se ao escopo competitivo do negócio. Porter definiu dois tipos de vantagem competitiva : menor custo ou diferenciação em relação aos rivais. Alcançar vantagem competitiva resulta da capacidade da empresa de lidar com as cinco forças melhor do que seus rivais. Porter escreveu: "Alcançar vantagem competitiva requer que a empresa faça uma escolha ... sobre o tipo de vantagem competitiva que ela busca alcançar e o escopo dentro do qual irá alcançá-la." Ele também escreveu: "Os dois tipos básicos de vantagem competitiva [diferenciação e menor custo] combinados com o escopo das atividades para as quais uma empresa busca alcançá-los levam a três estratégias genéricas para alcançar desempenho acima da média em uma indústria: liderança em custos, diferenciação e foco. A estratégia de foco tem duas variantes, foco de custo e foco de diferenciação. " Em geral:
- Se uma empresa tem como alvo clientes na maioria ou em todos os segmentos de uma indústria com base na oferta do preço mais baixo, ela está seguindo uma estratégia de liderança em custos;
- Se ela visa clientes na maioria ou em todos os segmentos com base em atributos diferentes do preço (por exemplo, por meio de maior qualidade de produto ou serviço) para comandar um preço mais alto, ela está buscando uma estratégia de diferenciação. Ele está tentando se diferenciar ao longo dessas dimensões favoravelmente em relação à concorrência. Busca minimizar custos em áreas que não o diferenciam, para se manter competitivo em termos de custos; ou
- Se está focando em um ou alguns segmentos, está seguindo uma estratégia de foco. Uma empresa pode estar tentando oferecer um custo menor nesse escopo (enfoque no custo) ou se diferenciar nesse escopo (enfoque na diferenciação).
O conceito de escolha era uma perspectiva diferente sobre a estratégia, já que o paradigma dos anos 1970 era a busca por participação de mercado (tamanho e escala) influenciada pela curva de experiência . As empresas que buscaram a posição de maior participação de mercado para obter vantagens de custo se enquadram na estratégia genérica de liderança de custo de Porter, mas o conceito de escolha em relação à diferenciação e foco representou uma nova perspectiva.
Origem
A pesquisa empírica sobre o impacto da estratégia de marketing nos lucros indicou que as empresas com uma alta participação de mercado costumavam ser bastante lucrativas, mas o mesmo acontecia com muitas empresas com baixa participação de mercado. As empresas menos lucrativas foram aquelas com participação de mercado moderada. Isso às vezes era chamado de problema do buraco no meio. A explicação de Porter para isso é que as empresas com alta participação de mercado foram bem-sucedidas porque buscaram uma estratégia de liderança em custos e empresas com baixa participação de mercado tiveram sucesso porque usaram a segmentação de mercado para focar em um nicho de mercado pequeno, mas lucrativo. As empresas intermediárias eram menos lucrativas porque não tinham um.
Porter sugeriu que a combinação de várias estratégias é bem-sucedida em apenas um caso. Combinar uma estratégia de segmentação de mercado com uma estratégia de diferenciação de produto foi vista como uma forma eficaz de combinar a estratégia de produto de uma empresa (lado da oferta) com as características de seus segmentos de mercado-alvo (lado da demanda). Mas combinações como liderança de custo com diferenciação de produto foram vistas como difíceis (mas não impossíveis) de implementar devido ao potencial de conflito entre a minimização de custos e o custo adicional de diferenciação de valor agregado.
Desde então, pesquisas empíricas indicaram que empresas que buscam estratégias de diferenciação e de baixo custo podem ter mais sucesso do que empresas que buscam apenas uma estratégia.
Alguns comentaristas fizeram uma distinção entre liderança de custo, ou seja, estratégias de baixo custo e estratégias de melhor custo. Eles afirmam que uma estratégia de baixo custo raramente é capaz de fornecer uma vantagem competitiva sustentável . Na maioria dos casos, as empresas acabam em guerras de preços . Em vez disso, eles afirmam que a melhor estratégia de custo é preferida. Isso envolve fornecer o melhor valor por um preço relativamente baixo.
Estratégia de Liderança de Custo
Essa estratégia envolve a conquista de participação de mercado pela empresa, apelando para clientes preocupados com os custos ou sensíveis aos preços. Isso é obtido por ter os preços mais baixos no segmento de mercado-alvo, ou pelo menos a relação preço / valor mais baixa (preço comparado ao que os clientes recebem). Para ter sucesso em oferecer o preço mais baixo e, ao mesmo tempo, alcançar lucratividade e alto retorno sobre o investimento, a empresa deve ser capaz de operar a um custo menor do que seus rivais. Existem três formas principais de o conseguir.
A primeira abordagem é conseguir uma alta utilização de ativos. Nas indústrias de serviços, isso pode significar, por exemplo, um restaurante que vira a mesa muito rapidamente ou uma companhia aérea que vira os voos muito rápido. Na manufatura, envolverá a produção de grandes volumes de saída. Essas abordagens significam que os custos fixos são distribuídos por um número maior de unidades do produto ou serviço, resultando em um custo unitário mais baixo, ou seja, a empresa espera tirar vantagem das economias de escala e dos efeitos da curva de experiência . Para as empresas industriais, a produção em massa torna-se tanto uma estratégia quanto um fim em si mesma. Níveis mais altos de produção exigem e resultam em alta participação de mercado e criam uma barreira de entrada para concorrentes potenciais, que podem ser incapazes de atingir a escala necessária para igualar os custos e preços baixos da empresa.
A segunda dimensão é conseguir baixos custos operacionais diretos e indiretos. Isso é conseguido com a oferta de grandes volumes de produtos padronizados , oferecendo produtos básicos sem enfeites e limitando a customização e personalização do serviço. Os custos de produção são mantidos baixos usando menos componentes, usando componentes padrão e limitando o número de modelos produzidos para garantir maiores execuções de produção. As despesas gerais são mantidas baixas com o pagamento de baixos salários, localização de instalações em áreas de baixo aluguel, estabelecimento de uma cultura de consciência de custos, etc. Manter essa estratégia requer uma busca contínua por reduções de custos em todos os aspectos do negócio. Isso incluirá terceirização, controle dos custos de produção, aumento da utilização da capacidade dos ativos e minimização de outros custos, incluindo distribuição, P&D e publicidade. A estratégia de distribuição associada é obter a distribuição mais ampla possível. A estratégia promocional geralmente envolve tentar transformar os recursos de produtos de baixo custo em virtude.
A terceira dimensão é o controle sobre a cadeia de valor que abrange todos os grupos funcionais (finanças, suprimentos / compras, marketing, estoque, tecnologia da informação etc.) para garantir custos baixos. Para a cadeia de suprimentos / aquisições, isso pode ser conseguido comprando a granel para desfrutar de descontos por quantidade, apertando os preços dos fornecedores, instituindo licitações competitivas para contratos, trabalhando com os fornecedores para manter os estoques baixos usando métodos como compras just-in-time ou gerenciado pelo fornecedor Inventário. O Wal-Mart é famoso por pressionar seus fornecedores para garantir preços baixos para seus produtos. Outras vantagens de aquisição podem vir do acesso preferencial às matérias-primas ou da integração reversa. Lembre-se de que, se você está no controle de todos os grupos funcionais, isso é adequado para a liderança de custos; se você está no controle de apenas um grupo funcional, isso é diferenciação. Por exemplo, a Dell Computer inicialmente alcançou participação de mercado mantendo os estoques baixos e apenas construindo computadores sob encomenda por meio da aplicação de estratégias de diferenciação na cadeia de suprimentos / compras. Isso será esclarecido em outras seções.
As estratégias de liderança de custo só são viáveis para grandes empresas com a oportunidade de desfrutar de economias de escala e grandes volumes de produção e grande participação de mercado. As pequenas empresas podem ser "focadas nos custos" e não "líderes em custos" se gozarem de quaisquer vantagens que conduzam a custos baixos. Por exemplo, um restaurante local em um local de aluguel barato pode atrair clientes sensíveis a preços se oferecer um menu limitado, giro rápido da mesa e empregar funcionários com um salário mínimo. A inovação de produtos ou processos também pode permitir que uma startup ou pequena empresa ofereça um produto ou serviço mais barato onde os custos e preços dos operadores históricos tornaram-se muito altos. Um exemplo é o sucesso das companhias aéreas de baixo custo que, apesar de terem menos aviões do que as principais companhias aéreas, conseguiram aumentar a participação de mercado oferecendo serviços baratos e sem enfeites a preços muito mais baratos do que os das maiores operadoras. No início, as companhias aéreas de baixo custo escolheram estratégias "focadas no custo", mas mais tarde, quando o mercado cresceu, as grandes companhias aéreas começaram a oferecer os mesmos atributos de baixo custo e, portanto, o foco no custo tornou-se a liderança em custos!
Uma estratégia de liderança de custo pode ter a desvantagem de menor fidelidade do cliente, pois os clientes sensíveis ao preço mudarão assim que um substituto de preço mais baixo estiver disponível. A reputação de líder em custos também pode resultar em reputação de baixa qualidade, o que pode dificultar a reformulação da marca de uma empresa ou de seus produtos, caso opte por mudar para uma estratégia de diferenciação no futuro.
Estratégia de diferenciação
Diferencie os produtos / serviços de alguma forma para competir com sucesso. Exemplos de uso bem-sucedido de uma estratégia de diferenciação são Hero, Asian Paints, HUL, tênis Nike (imagem e marca), BMW Group Automobiles, Perstorp BioProducts, Apple Computer (design do produto), Mercedes-Benz.
Uma estratégia de diferenciação é apropriada quando o segmento de clientes-alvo não é sensível ao preço, o mercado é competitivo ou saturado, os clientes têm necessidades muito específicas que podem estar mal atendidas e a empresa tem recursos e capacidades únicos que permitem satisfazer essas necessidades de maneiras que são difíceis de copiar. Isso pode incluir patentes ou outra Propriedade Intelectual (PI), especialização técnica exclusiva (por exemplo, habilidades de design da Apple ou proezas de animação da Pixar), pessoal talentoso (por exemplo, jogadores de uma equipe esportiva ou corretores de corretagem) ou processos inovadores. A diferenciação bem-sucedida é exibida quando uma empresa consegue um preço premium para o produto ou serviço, aumento da receita por unidade ou lealdade dos consumidores em comprar o produto ou serviço da empresa (fidelidade à marca). A diferenciação impulsiona a lucratividade quando o preço agregado do produto supera a despesa agregada para adquirir o produto ou serviço, mas é ineficaz quando sua exclusividade é facilmente replicada por seus concorrentes. O gerenciamento bem-sucedido da marca também resulta em singularidade percebida, mesmo quando o produto físico é o mesmo que os concorrentes. Dessa forma, a Chiquita podia marcar bananas, a Starbucks podia marcar café e a Nike podia marcar tênis. As marcas de moda dependem muito dessa forma de diferenciação de imagem.
A estratégia de diferenciação não é adequada para pequenas empresas. É mais adequado para grandes empresas. Aplicar a diferenciação com atributos em toda a intensidade predominante em qualquer um ou vários dos grupos funcionais (finanças, compras, marketing, estoque etc.). Este ponto é crítico. Por exemplo, a GE usa a função financeira para fazer a diferença. Você pode fazer isso isoladamente de outras estratégias ou em conjunto com estratégias de foco (requer mais investimento inicial). É uma grande vantagem usar a estratégia de diferenciação (para grandes empresas) em conjunto com estratégias de custo de foco ou estratégias de diferenciação de foco. A caixa para as bebidas Coca-Cola e Royal Crown é um bom exemplo disso.
Variantes na estratégia de diferenciação
O modelo de valor para o acionista afirma que o momento do uso do conhecimento especializado pode criar uma vantagem de diferenciação, desde que o conhecimento permaneça único. Esse modelo sugere que os clientes comprem produtos ou serviços de uma organização para ter acesso a seu conhecimento exclusivo. A vantagem é estática, em vez de dinâmica, porque a compra é um evento único.
O modelo de recursos ilimitados usa os concorrentes praticando uma estratégia de diferenciação. Uma organização com mais recursos pode gerenciar riscos e sustentar os lucros com mais facilidade do que outra com menos recursos. Isso oferece uma vantagem de curto prazo apenas. Se uma empresa carece da capacidade de inovação contínua, ela não manterá sua posição competitiva ao longo do tempo.
Estratégias de foco
Essa dimensão não é uma estratégia separada para grandes empresas devido às pequenas condições de mercado. As grandes empresas que optaram por aplicar estratégias de diferenciação também podem optar por aplicar em conjunto com estratégias de foco (custo ou diferenciação). Por outro lado, esta é definitivamente uma estratégia apropriada para pequenas empresas, especialmente para aquelas que desejam evitar a competição com as grandes.
Ao adotar um foco estreito, a empresa idealmente concentra-se em alguns mercados-alvo (também chamados de estratégia de segmentação ou estratégia de nicho). Devem ser grupos distintos com necessidades especializadas. A escolha de oferecer preços baixos ou produtos / serviços diferenciados deve depender das necessidades do segmento selecionado e dos recursos e capacidades da empresa. Espera-se que, ao concentrar seus esforços de marketing em um ou dois segmentos de mercado restritos e adaptar seu mix de marketing a esses mercados especializados, você possa atender melhor às necessidades desse mercado-alvo. A empresa normalmente busca obter uma vantagem competitiva por meio da inovação de produtos e / ou marketing de marca, em vez de eficiência. Uma estratégia focada deve ter como alvo os segmentos de mercado que são menos vulneráveis a substitutos ou onde a concorrência é mais fraca para obter um retorno sobre o investimento acima da média.
Exemplos de empresas que usam uma estratégia de foco incluem a Southwest Airlines, que oferece voos ponto a ponto de curta distância em contraste com o modelo hub-and-spoke das principais companhias aéreas, United e American Airlines.
Desenvolvimentos recentes
Michael Treacy e Fred Wiersema (1993) em seu livro The Discipline of Market Leaders modificaram as três estratégias de Porter para descrever três "disciplinas de valor" básicas que podem criar valor para o cliente e fornecer uma vantagem competitiva. Eles são excelência operacional , liderança de produto e intimidade com o cliente.
Críticas às estratégias genéricas
Vários comentaristas questionaram o uso de estratégias genéricas, alegando que carecem de especificidade, falta de flexibilidade e são limitantes.
Porter enfatizou a ideia de que apenas uma estratégia deve ser adotada por uma empresa e, se não o fizer, resultará em um cenário “preso no meio”. Ele discutiu a ideia de que praticar mais de uma estratégia perderá todo o foco da organização, portanto, não será possível estabelecer uma direção clara da trajetória futura. O argumento é baseado no fundamento de que a diferenciação incorrerá em custos para a empresa, o que claramente contradiz a base da estratégia de baixo custo e, por outro lado, produtos relativamente padronizados com características aceitáveis para muitos clientes não terão qualquer diferenciação, portanto, liderança de custo e diferenciação estratégia será mutuamente exclusiva. Dois objetivos focais de liderança de baixo custo e diferenciação entram em conflito um com o outro, resultando em uma direção inadequada para uma empresa. Em particular, Miller questiona a noção de ser "pego no meio". Ele afirma que existe um meio-termo viável entre as estratégias. Muitas empresas, por exemplo, entraram no mercado como um player de nicho e se expandiram gradualmente. Segundo Baden-Fuller e Stopford (1992), as empresas mais bem-sucedidas são aquelas que conseguem resolver o que chamam de "o dilema dos opostos". Além disso, o estudo de Reeves e Routledge (2013) sobre o espírito empreendedor demonstrou que este é um fator chave para o sucesso da organização, diferenciação e liderança de custos foram os fatores menos importantes.
No entanto, ao contrário da racionalização de Porter, pesquisas contemporâneas têm mostrado evidências de empresas bem-sucedidas praticando essa “estratégia híbrida”. Os escritos de pesquisa de Davis (1984 citado por Prajogo 2007, p. 74) afirmam que as empresas que empregam a estratégia de negócios híbrida (baixo custo e estratégia de diferenciação) superam as que adotam uma estratégia genérica. Compartilhando o mesmo ponto de vista, Hill (1988 citado por Akan et al. 2006, p. 49) desafiou o conceito de Porter sobre exclusividade mútua de baixo custo e estratégia de diferenciação e ainda argumentou que a combinação bem-sucedida dessas duas estratégias resultará em vantagem competitiva sustentável. Quanto a Wright e outros (1990 citado por Akan et al. 2006, p. 50), múltiplas estratégias de negócios são necessárias para responder efetivamente a qualquer condição ambiental. De meados ao final da década de 1980, onde os ambientes eram relativamente estáveis, não havia necessidade de flexibilidade nas estratégias de negócios, mas a sobrevivência nos atuais contextos de mercado altamente imprevisíveis e em rápida mudança exigirá flexibilidade para enfrentar qualquer contingência (Anderson 1997, Goldman et al. 1995, Pine 1993 citado por Radas 2005, p. 197). Depois de onze anos, Porter revisou seu pensamento e aceitou o fato de que uma estratégia de negócios híbrida poderia existir (Porter citado por Prajogo 2007, p. 70) e escreve da seguinte maneira.
Embora Porter tivesse uma racionalização fundamental em seu conceito sobre a invalidade da estratégia de negócios híbridos, as condições de mercado altamente voláteis e turbulentas não permitirão a sobrevivência de estratégias de negócios rígidas, uma vez que o estabelecimento de longo prazo dependerá da agilidade e da resposta rápida em relação ao mercado e ao meio ambiente condições. A turbulência do mercado e do meio ambiente terá implicações drásticas no estabelecimento de raízes de uma empresa. Se a estratégia de negócios de uma empresa não for capaz de lidar com as contingências ambientais e de mercado, a sobrevivência a longo prazo torna-se irreal. Dividir a estratégia em caminhos diferentes com o objetivo de explorar oportunidades e evitar ameaças criadas pelas condições de mercado será uma abordagem pragmática para uma empresa. A análise crítica feita separadamente para estratégia de liderança de custo e estratégia de diferenciação identifica o valor elementar em ambas as estratégias na criação e manutenção de uma vantagem competitiva. Desempenho consistente e superior em relação à concorrência pode ser alcançado com bases mais sólidas caso a “estratégia híbrida” seja adotada. Dependendo do mercado e das condições competitivas, a estratégia híbrida deve ser ajustada considerando até que ponto cada estratégia genérica (liderança de custo ou diferenciação) deve ter prioridade na prática.
Veja também
Orcullo Jr., NA, Fundamentos de Gestão Estratégica