De indicadores equilibrados - Balanced scorecard

Parte de uma série sobre
Estratégia
Tópicos de estratégia
Dimensões principais
Grandes pensadores
Conceitos
Estruturas e ferramentas

O balanced scorecard é uma ferramenta de gestão do desempenho da estratégia - um relatório bem estruturado , que pode ser utilizado pelos gestores para acompanhar a execução das atividades da equipe sob seu controle e monitorar as consequências decorrentes dessas ações.

A frase 'balanced scorecard' refere-se principalmente a um relatório de gerenciamento de desempenho usado por uma equipe de gestão e, normalmente, essa equipe se concentra no gerenciamento da implementação de uma estratégia ou atividades operacionais - em uma pesquisa recente, 62% dos entrevistados relataram usar o Balanced Scorecard para estratégia gestão da implementação , 48% para gestão operacional. O Balanced Scorecard também é usado por indivíduos para rastrear o desempenho pessoal, mas isso é incomum - apenas 17% dos entrevistados na pesquisa usam o Balanced Scorecard dessa forma, no entanto, fica claro pela mesma pesquisa que uma proporção maior (cerca de 30%) usa elementos corporativos do Balanced Scorecard para informar o estabelecimento de metas pessoais e cálculos de incentivos.

As características críticas que definem um Balanced Scorecard são:

  • seu foco na agenda estratégica da organização / coalizão em questão;
  • um conjunto focado de medições para monitorar o desempenho em relação aos objetivos;
  • uma mistura de itens de dados financeiros e não financeiros (originalmente divididos em quatro "perspectivas" - Financeira, Cliente, Processo Interno e Aprendizagem e Crescimento); e,
  • um portfólio de iniciativas destinadas a impactar o desempenho das medidas / objetivos. isto é apenas para informação

Usar

O Balanced Scorecard foi inicialmente proposto como um sistema de gerenciamento de desempenho de propósito geral . Posteriormente, foi promovido especificamente como uma abordagem para a gestão estratégica de desempenho. O Balanced Scorecard tornou-se mais recentemente um componente-chave das abordagens estruturadas de gestão estratégica corporativa.

Duas das ideias que sustentam os designs modernos de balanced scorecard dizem respeito a facilitar a seleção dos dados a serem observados e a garantir que a escolha dos dados seja consistente com a capacidade de intervenção do observador.

História

As organizações têm usado sistemas que consistem em uma combinação de medidas financeiras e não financeiras para rastrear o progresso por algum tempo. Um desses sistemas foi criado por Art Schneiderman em 1987 na Analog Devices , uma empresa de semicondutores de médio porte; o Balanced Scorecard da Analog Devices. O design de Schneiderman era semelhante ao que agora é reconhecido como um design de Balanced Scorecard de "Primeira Geração".

Em 1990, Art Schneiderman participou de um estudo de pesquisa não relacionado liderado por Robert S. Kaplan em conjunto com a consultoria de gerenciamento dos Estados Unidos Nolan-Norton, e durante esse estudo descreveu seu trabalho sobre medição de desempenho. Posteriormente, Kaplan e David P. Norton incluíram detalhes anônimos desse design de balanced scorecard em um artigo de 1992. O artigo de Kaplan e Norton não foi o único sobre o assunto publicado no início de 1992, mas o artigo de Kaplan e Norton de 1992 foi um sucesso popular e foi rapidamente seguido por um segundo em 1993. Em 1996, os dois autores publicaram um livro The Balanced Scorecard . Esses artigos e o primeiro livro espalharam o conhecimento do conceito de balanced scorecard amplamente e fizeram com que Kaplan e Norton fossem vistos como os criadores do conceito.

Embora a terminologia do "scorecard corporativo" tenha sido cunhada por Art Schneiderman, as raízes da gestão de desempenho como uma atividade estão profundamente enraizadas na literatura e na prática de gestão. Historiadores da administração, como Alfred Chandler, sugerem que as origens da gestão do desempenho podem ser vistas no surgimento da organização complexa - mais notavelmente durante o século 19 nos Estados Unidos. Influências mais recentes podem incluir o trabalho pioneiro da General Electric em relatórios de medição de desempenho na década de 1950 e o trabalho de engenheiros de processo franceses (que criaram o tableau de bord - literalmente, um "painel" de medidas de desempenho) no início do século 20 século. A ferramenta também se baseia fortemente nas idéias da 'visão da empresa baseada em recursos' proposta por Edith Penrose . Nenhuma dessas influências está explicitamente ligada às descrições originais do balanced scorecard de Schneiderman, Maisel ou Kaplan & Norton.

O primeiro livro de Kaplan e Norton continua sendo o mais popular. O livro reflete as primeiras encarnações dos balanced scorecards - efetivamente reafirmando o conceito conforme descrito no segundo artigo da Harvard Business Review. Seu segundo livro, The Strategy Focused Organization , ecoou o trabalho de outros (particularmente um livro publicado no ano anterior por Olve et al. Na Escandinávia) sobre o valor de documentar visualmente as ligações entre as medidas, propondo o "Modelo de Ligação Estratégica" ou mapa estratégico .

Como o título do segundo livro de Kaplan e Norton destaca, mesmo em 2000 o foco de atenção entre os líderes de pensamento estava mudando do design dos próprios Balanced Scorecards para o uso do Balanced Scorecard como um ponto focal dentro de um sistema de gestão estratégica mais abrangente. Os escritos subsequentes sobre Balanced Scorecard por Kaplan & Norton enfocaram o uso do Balanced Scorecard em vez de seu design (por exemplo, "The Execution Premium" em 2008, "Intelligent Design of Inclusive Growth Strategies" em 2019); muitos outros também continuam a refinar o próprio dispositivo (por exemplo, Abernethy et al.).

Características

A característica do balanced scorecard e seus derivados é a apresentação de uma mistura de medidas financeiras e não financeiras, cada uma comparada a um valor "alvo" em um único relatório conciso. O relatório não pretende ser um substituto para os relatórios financeiros ou operacionais tradicionais, mas um resumo sucinto que captura as informações mais relevantes para quem o lê. É o método pelo qual essas informações 'mais relevantes' são determinadas (ou seja, os processos de design usados ​​para selecionar o conteúdo) que mais diferencia as várias versões da ferramenta em circulação. O balanced scorecard indiretamente também fornece uma visão útil da estratégia de uma organização - exigindo que declarações estratégicas gerais (por exemplo, missão, visão) sejam precipitadas em formas mais específicas / tangíveis.

As primeiras versões da interpretação de Kaplan e Norton do balanced scorecard afirmavam que a relevância deveria derivar da estratégia corporativa e propunham métodos de design que se concentravam na escolha de medidas e metas associadas às principais atividades necessárias para implementar a estratégia. Como o público inicial para isso eram os leitores da Harvard Business Review , a proposta foi traduzida de uma forma que fez sentido para um leitor típico daquela revista - gerentes de empresas comerciais dos Estados Unidos. Conseqüentemente, os projetos iniciais foram incentivados a medir três categorias de medidas não financeiras, além dos resultados financeiros - os de "cliente", "processos internos de negócios" e "aprendizado e crescimento". Essas categorias não eram tão relevantes para o setor público ou organizações sem fins lucrativos, ou unidades dentro de organizações complexas (que podem ter altos graus de especialização interna), e grande parte da literatura inicial sobre o balanced scorecard se concentrava em sugestões de "perspectivas" alternativas que poderiam têm mais relevância para esses grupos (por exemplo, Butler et al. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002), Radnor et al. (2003)).

Os scorecards balanceados modernos evoluíram desde as ideias iniciais propostas no final dos anos 1980 e início dos anos 1990 e foram significativamente melhorados - sendo mais flexíveis (para se adequar a uma gama mais ampla de tipos organizacionais) e mais eficazes (conforme os métodos de design evoluíram para torná-los mais fáceis de design e uso).

Variantes

Desde que o balanced scorecard foi popularizado no início da década de 1990, surgiu um grande número de alternativas ao balanced scorecard original de 'quatro caixas' promovido por Kaplan e Norton em seus vários artigos e livros. A maioria tem aplicação muito limitada e é tipicamente proposta por acadêmicos como veículos para expandir o diálogo além dos resultados financeiros - por exemplo, Brignall (2002) ou consultores como uma tentativa de diferenciação para promover vendas de livros e / ou consultoria (por exemplo, Neely et al. (2002), Bourne (2002), Niven (2002)).

Muitas das variações estruturais propostas são amplamente semelhantes, e um artigo de pesquisa publicado em 2004 tentou identificar um padrão nessas alternativas - observando três tipos distintos de variação. As variações pareciam fazer parte de uma evolução do conceito de balanced scorecard, de modo que o artigo se refere a esses tipos distintos como "gerações". Em termos gerais, o projeto de tipo original de 'medidas em quatro caixas' (conforme proposto inicialmente por Kaplan & Norton) constitui o projeto de cartão de pontuação balanceado de 1ª geração; projetos de scorecard balanceados que incluem um 'mapa estratégico' ou 'modelo de ligação estratégica' (por exemplo, o Performance Prism, mais tarde Kaplan & Norton projeta o modelo Performance Driver de Olve, Roy & Wetter (tradução em inglês de 1999, primeiro publicado em sueco 1997)) constituem a 2ª geração de design de Balanced Scorecard; e designs que aumentam o mapa estratégico / modelo de vínculo estratégico com um documento separado que descreve os resultados de longo prazo buscados com a estratégia (a ideia de "declaração de destino") compõem o design de balanced scorecard de 3ª geração.

São inúmeras as variantes que apresentam adaptações da estrutura do balanced scorecard para se adequar melhor a um determinado ponto de vista ou agenda. Exemplos do foco de tais adaptações incluem o triplo resultado final, suporte à decisão, gestão do setor público e gestão de saúde. Os elementos de gestão de desempenho do sistema de Gestão Baseada em Resultados da ONU têm um design forte e semelhanças estruturais com aqueles usados ​​na abordagem de design do Balanced Scorecard de 3ª Geração.

Balanced scorecard também está vinculado a ferramentas e atividades de gestão da qualidade . Embora existam áreas claras de cruzamento e associação, os dois conjuntos de ferramentas são complementares em vez de duplicados.

O Balanced Scorecard também é usado para apoiar o pagamento de incentivos a indivíduos, embora não tenha sido elaborado para esse fim e não seja particularmente adequado para isso.

Projeto

O desenho de um balanced scorecard consiste na identificação de um pequeno número de medidas financeiras e não financeiras e na fixação de metas a elas, de modo que, quando revisadas, seja possível determinar se o desempenho atual 'atende às expectativas'. Ao alertar os gerentes sobre as áreas em que o desempenho se desvia das expectativas, eles podem ser incentivados a concentrar sua atenção nessas áreas e, com sorte, desencadear um melhor desempenho na parte da organização que lideram.

O pensamento original por trás de um balanced scorecard era focalizar as informações relacionadas à implementação de uma estratégia e, ao longo do tempo, houve uma indefinição das fronteiras entre o planejamento estratégico convencional e as atividades de controle e aquelas necessárias para projetar um balanced scorecard. Isso é bem ilustrado pelas quatro etapas necessárias para projetar um scorecard equilibrado incluído nos escritos de Kaplan & Norton sobre o assunto no final da década de 1990:

  1. Traduzir a visão em objetivos operacionais;
  2. Comunicar a visão e vinculá-la ao desempenho individual;
  3. Planejamento de negócios; configuração de índice
  4. Feedback e aprendizado, e ajustar a estratégia de acordo.

Essas etapas vão muito além da simples tarefa de identificar um pequeno número de medidas financeiras e não financeiras, mas ilustram o requisito de qualquer processo de design que seja usado para se encaixar no pensamento mais amplo sobre como o balanced scorecard resultante se integrará ao processo de gerenciamento de negócios mais amplo .

Embora ajude a focar a atenção dos gerentes em questões estratégicas e na gestão da implementação da estratégia, é importante lembrar que o balanced scorecard em si não tem papel na formação da estratégia. Na verdade, os balanced scorecards podem coexistir com sistemas de planejamento estratégico e outras ferramentas.

Primeira geração

A primeira geração de designs de balanced scorecard usava uma abordagem de "quatro perspectivas" para identificar quais medidas usar para acompanhar a implementação da estratégia. As quatro "perspectivas" originais propostas foram:

  • Financeiro : incentiva a identificação de algumas medidas financeiras relevantes de alto nível. Em particular, os designers foram incentivados a escolher medidas que ajudassem a informar a resposta à pergunta "Como vemos os acionistas?" Exemplos: fluxo de caixa, crescimento das vendas, lucro operacional, retorno sobre o patrimônio líquido.
  • Cliente : incentiva a identificação de medidas que respondam à questão "O que é importante para os nossos clientes e stakeholders?" Exemplos: porcentagem de vendas de novos produtos, pontualidade na entrega, participação nas compras de clientes importantes, classificação por clientes importantes.
  • Processos de negócios internos : incentiva a identificação de medidas que respondam à pergunta “Em que devemos nos destacar?” Exemplos: tempo de ciclo, custo unitário, rendimento, introdução de novos produtos.
  • Aprendizagem e crescimento : incentiva a identificação de medidas que respondam à pergunta “Como podemos continuar a melhorar, a criar valor e a inovar ?”. Exemplos: tempo para desenvolver uma nova geração de produtos, ciclo de vida até a maturidade do produto, tempo para comercializar versus concorrência.

A ideia era que os gestores utilizassem esses títulos de perspectiva para estimular a seleção de um pequeno número de medidas que informassem sobre aquele aspecto do desempenho estratégico da organização. Os cabeçalhos em perspectiva mostram que Kaplan e Norton estavam pensando sobre as necessidades das organizações comerciais não divisionais em seu projeto inicial. Essas categorias não eram tão relevantes para o setor público ou organizações sem fins lucrativos, ou unidades dentro de organizações complexas (que podem ter altos graus de especialização interna), e grande parte da literatura inicial sobre o balanced scorecard se concentrava em sugestões de "perspectivas" alternativas que poderiam têm mais relevância para esses grupos (por exemplo, Butler et al. (1997), Ahn (2001), Elefalke (2001), Brignall (2002), Irwin (2002), Flamholtz (2003), Radnor et al. (2003)).

Essas sugestões foram desencadeadas notavelmente por um reconhecimento de que títulos diferentes, mas equivalentes, produziriam conjuntos alternativos de medidas, e isso representa o principal desafio de design enfrentado com esse tipo de design de cartão de pontuação equilibrado: justificar a escolha das medidas feitas. "De todas as medidas que você poderia ter escolhido, por que escolheu essas?" Essas questões contribuem para a insatisfação com os designs iniciais do Balanced Scorecard, pois se os usuários não estiverem confiantes de que as medidas do Balanced Scorecard foram bem escolhidas, eles terão menos confiança nas informações que ele fornece.

Embora menos comuns, esses scorecards balanceados de estilo inicial ainda são projetados e usados ​​hoje.

Resumindo, os scorecards balanceados de primeira geração são difíceis de projetar de forma a criar confiança de que foram bem projetados. Por causa disso, muitos são abandonados logo após a conclusão.

Segunda geração

Em meados da década de 1990, surgiu um método de design aprimorado. No novo método, as medidas são selecionadas com base em um conjunto de "objetivos estratégicos" traçados em um "modelo de ligação estratégica" ou " mapa estratégico ". Com esta abordagem modificada, os objetivos estratégicos são distribuídos pelas quatro perspectivas de medição, de modo a "conectar os pontos" para formar uma apresentação visual da estratégia e das medidas.

Nesta versão modificada do projeto do balanced scorecard, os gerentes selecionam alguns objetivos estratégicos dentro de cada uma das perspectivas e, em seguida, definem a cadeia de causa e efeito entre esses objetivos, traçando ligações entre eles para criar um "modelo de ligação estratégica". Um scorecard balanceado de medidas de desempenho estratégico é derivado diretamente, selecionando uma ou duas medidas para cada objetivo estratégico. Esse tipo de abordagem fornece maior justificativa contextual para as medidas escolhidas e geralmente é mais fácil para os gerentes trabalharem. Este estilo de balanced scorecard tem sido comumente usado desde 1996: é significativamente diferente na abordagem dos métodos originalmente propostos e, portanto, pode ser considerado como representando a "2ª geração" da abordagem de design adotada para o balanced scorecard desde sua introdução .

Terceira geração

Artigo principal: Scorecard balanceado de terceira geração

No final da década de 1990, a abordagem de design evoluiu novamente. Um problema com a abordagem de design de "segunda geração" descrita acima era que traçar ligações causais entre cerca de vinte objetivos estratégicos de médio prazo ainda era uma atividade relativamente abstrata. Na prática, ignorou o fato de que as oportunidades de intervenção para influenciar os objetivos estratégicos estão (e precisam ser) ancoradas na atividade de gestão atual e real. Em segundo lugar, a necessidade de "avançar" e testar o impacto desses objetivos exigiu a referência a um instrumento de design adicional: uma declaração de como era o "sucesso estratégico", ou o "estado final estratégico" (que por sua vez seria estar relacionado com a declaração de missão ou visão da organização). Este ponto de referência foi denominado Declaração de Destino . Rapidamente percebeu-se que, se uma Declaração de Destino fosse criada no início do processo de design, seria mais fácil selecionar a atividade estratégica apropriada e os objetivos de resultado que, se alcançados, a entregariam. Medidas e metas podem então ser selecionadas para acompanhar a realização desses objetivos. Métodos de design que incorporam uma Declaração de Destino ou equivalente (por exemplo, o método de gestão baseado em resultados proposto pela ONU em 2002) representam uma abordagem de design tangivelmente diferente daqueles que existiam antes e, portanto, foram propostos como representando um método de design de "terceira geração" para scorecards equilibrados.

Os métodos de design para balanced scorecards continuam a evoluir e se adaptar para refletir as deficiências nos métodos usados ​​atualmente e as necessidades particulares das comunidades de interesse (por exemplo, ONGs e departamentos governamentais acharam os métodos de terceira geração incorporados na gestão baseada em resultados mais úteis do que os primeiros ou métodos de design de segunda geração).

Os balanced scorecards de terceira geração melhoraram a utilidade dos balanced scorecards de segunda geração, dando mais relevância e funcionalidade aos objetivos estratégicos. A principal diferença é a incorporação das Declarações de Destino. Outros componentes-chave são objetivos estratégicos, modelo de vínculo estratégico e perspectivas, medidas e iniciativas.

Popularidade

Em 1997, Kurtzman descobriu que 64% das empresas questionadas estavam medindo o desempenho de várias perspectivas de maneira semelhante ao balanced scorecard. Balanced scorecards foram implementados por agências governamentais, unidades militares, unidades de negócios e corporações como um todo, organizações sem fins lucrativos e escolas.

O Balanced Scorecard foi amplamente adotado e consistentemente considerado a estrutura de gestão de desempenho mais popular em uma pesquisa anual amplamente respeitada (por exemplo, ver os resultados de 2003 e 2013).

Os teóricos têm argumentado desde os primeiros dias de discussão sobre o uso do Balanced Scorecard que muito do benefício do Balanced Scorecard vem do próprio processo de design. Na verdade, argumenta-se que muitas falhas nos primeiros dias do balanced scorecard poderiam ser atribuídas a este problema, em que os primeiros balanced scorecards eram frequentemente projetados remotamente por consultores - sugere-se que, por não estarem envolvidos no projeto, os gerentes que foram concebidos para usar o dispositivo não confiou em seu design (por exemplo, mediu as coisas erradas e usou alvos inadequados) e, portanto, falhou em se engajar e usar os dispositivos.

Crítica

A crítica acadêmica do balanced scorecard pode ser dividida em três áreas de preocupação distintas (mas sobrepostas).

  1. Falta de rigor: o primeiro tipo de crítica enfoca a natureza empírica da estrutura e a falta de qualquer validação formal das ideias nas quais se baseia nos primeiros artigos que introduziram o conceito. Kaplan e Norton notoriamente falharam em incluir quaisquer citações de artigos anteriores em seus trabalhos iniciais sobre o assunto, uma ausência observada, por exemplo, por Norreklit. Outros identificaram falhas técnicas nos métodos e design do balanced scorecard original ou em relação à falta de validação da abordagem - por exemplo, Flamholtz observou que nenhuma validação foi fornecida para a escolha das "quatro perspectivas" do design da 1ª geração:
  2. Falta de uma pontuação geral: o segundo tipo de crítica é que o balanced scorecard não fornece uma pontuação geral ou uma visão unificada do desempenho com recomendações claras: é simplesmente uma lista de métricas que os gerentes devem interpretar antes de decidir sobre as intervenções apropriadas ( por exemplo, Jensen 2001). Esses críticos geralmente incluem em suas sugestões críticas sobre como uma pergunta "não respondida" que eles identificam em seus comentários poderia ser respondida, mas normalmente a pergunta não respondida se relaciona a coisas fora do escopo do próprio balanced scorecard (como estratégias de desenvolvimento) (por exemplo, Brignall)
  3. Não reflete todas as necessidades das partes interessadas: o terceiro tipo de crítica é que o modelo falha em refletir totalmente as necessidades das partes interessadas - colocando o viés nas partes interessadas financeiras em detrimento dos outros. As primeiras formas de Balanced Scorecard propostas por Kaplan & Norton foram orientadas para as necessidades das organizações comerciais nos EUA - onde o foco no retorno do investimento era apropriado. Esse foco foi mantido por meio de revisões subsequentes. Mesmo agora, mais de 20 anos após terem sido propostos pela primeira vez, as quatro perspectivas mais comuns nos designs do Balanced Scorecard refletem as quatro propostas no artigo original de Kaplan & Norton. Muitos estudos sugerem que outras perspectivas podem refletir melhor as prioridades das organizações - particularmente, mas não exclusivamente, em relação às necessidades das organizações nos setores público e não governamental. Por exemplo, o balanced scorecard não aborda aspectos importantes da estratégia sem fins lucrativos, como dimensões sociais, elementos de recursos humanos, questões políticas e a natureza distinta da competição e colaboração em ambientes sem fins lucrativos. Abordagens de design mais modernas, como o Balanced Scorecard de 3ª Geração , o Scorecard do Setor Público e os métodos de Gestão Baseada em Resultados da ONU consideram explicitamente os interesses de grupos mais amplos de partes interessadas e talvez abordem essa questão em sua totalidade.

Em resposta a essas preocupações, muitos estudos buscaram fornecer (retrospectivos) fundamentos acadêmicos para o conceito do Balanced Scorecard e fornecer estudo de caso e informações de validação para as várias gerações de design.

Existem relativamente poucas avaliações confiáveis ​​da eficácia das abordagens incorporadas no Balanced Scorecard, mas alguns estudos demonstram uma ligação entre o uso de balanced scorecards e melhor tomada de decisão ou melhor desempenho financeiro das empresas. Pesquisas transmitidas sobre o uso têm dificuldades a esse respeito, devido às grandes variações na definição de 'o que é um balanced scorecard' (tornando difícil calcular em uma pesquisa se você estiver comparando de igual para igual). Os estudos de caso de uma única organização sofrem do problema de 'falta de controle' comum a qualquer estudo de mudança organizacional - o que a organização teria alcançado se a mudança não tivesse sido feita não é conhecido, por isso é difícil atribuir as mudanças observadas ao longo do tempo a uma única intervenção (como a introdução de um balanced scorecard). No entanto, os estudos realizados descobriram que o Balanced Scorecard é útil.

Foi considerado o efeito do tamanho da organização na eficácia do Balanced Scorecard:

  • Para grandes organizações, este trabalho se concentrou em como traduzir estratégias corporativas agregadas em ferramentas de gestão de desempenho relevantes para equipes / unidades individuais dentro da organização.
  • Em pequenas e médias empresas (PMEs), o Balanced Scorecard mostrou-se eficaz, mas esse enfoque é necessário para equilibrar a complexidade e a relevância do design com a disponibilidade de recursos para fazer o trabalho de design. Outros argumentaram que o Balanced Scorecard não é adequado para PMEs por uma variedade de razões, incluindo a crença de que as PMEs não têm um foco estratégico de longo prazo (Hvolby e Thorstenson (2000), McAdam (2000)) e que as PMEs têm conhecimento limitado sobre desempenho medição em geral (Rantanen e Holtari 2000) e, portanto, não reconhecem os benefícios que podem advir do uso da ferramenta (McAdam 2000; Bourne 2001), mas também é importante notar que nenhum desses estudos tenta teorizar as razões por trás suas descobertas negativas.

Ferramentas de software

É importante reconhecer que o balanced scorecard, por definição, não é algo complexo - normalmente não mais do que cerca de 20 medidas espalhadas por uma mistura de tópicos financeiros e não financeiros e facilmente relatadas manualmente (no papel ou usando um software de escritório simples) .

Os processos de coleta, relatório e distribuição de informações do balanced scorecard podem ser trabalhosos e propensos a problemas de procedimento (por exemplo, fazer com que todas as pessoas relevantes retornem as informações exigidas na data exigida). O mecanismo mais simples de usar é delegar essas atividades a um indivíduo, e muitos Balanced Scorecards são relatados por meio de métodos ad hoc baseados em e-mail, telefonemas e software de escritório.

Em organizações mais complexas, onde há vários balanced scorecards para relatar e / ou a necessidade de coordenação dos resultados entre os balanced scorecards (por exemplo, se um nível de relatórios depende de informações coletadas e relatadas em um nível inferior), o uso de repórteres individuais é problemático. Onde essas condições se aplicam, as organizações usam software de relatório de balanced scorecard para automatizar a produção e distribuição desses relatórios.

Veja também

Referências