Modelo de negócios - Business model

A inovação do modelo de negócios é um processo iterativo e potencialmente circular

Um modelo de negócios descreve como uma organização cria, entrega e captura valor , em contextos econômicos, sociais, culturais ou outros. O processo de construção e modificação do modelo de negócios também é chamado de inovação do modelo de negócios e faz parte da estratégia de negócios .

Na teoria e na prática, o termo modelo de negócios é usado para uma ampla gama de descrições formais e informais para representar os aspectos centrais de um negócio , incluindo propósito , processo de negócios , clientes-alvo , ofertas, estratégias, infraestrutura , estruturas organizacionais , sourcing, práticas comerciais e processos e políticas operacionais, incluindo cultura .

Contexto

A literatura fornece interpretações e definições muito diversas de um modelo de negócios. Uma revisão sistemática e análise das respostas do gerente a uma pesquisa define os modelos de negócios como o projeto de estruturas organizacionais para concretizar uma oportunidade comercial. Extensões adicionais a essa lógica de design enfatizam o uso de narrativa ou coerência nas descrições de modelos de negócios como mecanismos pelos quais os empreendedores criam empresas de crescimento extraordinariamente bem-sucedidas .

Modelos de negócios são usados ​​para descrever e classificar negócios, especialmente em um ambiente empresarial, mas também são usados ​​por gerentes dentro das empresas para explorar possibilidades de desenvolvimento futuro. Modelos de negócios bem conhecidos podem funcionar como "receitas" para gerentes criativos. Os modelos de negócios também são mencionados em alguns casos no contexto da contabilidade para fins de relatórios públicos.

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História

Com o passar dos anos, os modelos de negócios se tornaram muito mais sofisticados. O modelo de negócios de isca e anzol (também conhecido como " modelo de negócios de navalha e lâminas " ou "modelo de negócios de produtos vinculados") foi introduzido no início do século XX. Isso envolve a oferta de um produto básico a um custo muito baixo, muitas vezes com prejuízo (a "isca") e, em seguida, a cobrança de valores recorrentes compensatórios por recargas ou produtos ou serviços associados (o "anzol"). Os exemplos incluem: navalha (isca) e lâminas (anzol); telefones celulares (isca) e tempo de transmissão (anzol); impressoras de computador (isca) e recargas de cartuchos de tinta (anzol); e câmeras (isca) e impressões (anzol). Uma variante desse modelo foi empregada pela Adobe , um desenvolvedor de software que distribuía gratuitamente seu leitor de documentos, mas cobrava várias centenas de dólares por seu redator.

Na década de 1950, novos modelos de negócios surgiram nos restaurantes McDonald's e na Toyota . Na década de 1960, os inovadores foram Wal-Mart e Hipermercados . A década de 1970 viu novos modelos de negócios da FedEx e da Toys R Us ; os anos 1980 da Blockbuster , Home Depot , Intel e Dell Computer ; década de 1990 da Southwest Airlines , Netflix , eBay , Amazon.com e Starbucks .

Hoje, o tipo de modelos de negócios pode depender de como a tecnologia é usada. Por exemplo, empreendedores na Internet também criaram novos modelos que dependem inteiramente de tecnologia existente ou emergente. Usando a tecnologia, as empresas podem alcançar um grande número de clientes com custos mínimos. Além disso, o aumento da terceirização e da globalização significou que os modelos de negócios também devem levar em conta o sourcing estratégico, cadeias de suprimentos complexas e mudanças para estruturas de contratação relacionais e colaborativas.

Insights teóricos e empíricos

Administração de Empresas
Gestão de uma empresa
Contabilidade
Entidades empresariais
Governança corporativa
Lei corporativa
Título corporativo
Economia
Finança
Tipos de gestão
Organização
Troca

Lógica de design e coerência narrativa

A lógica de design vê o modelo de negócios como resultado da criação de novas estruturas organizacionais ou da alteração das estruturas existentes para buscar uma nova oportunidade. Gerry George e Adam Bock (2011) realizaram uma revisão abrangente da literatura e entrevistaram gerentes para entender como eles percebiam os componentes de um modelo de negócios. Nessa análise, esses autores mostram que há uma lógica de design por trás de como os empreendedores e gerentes percebem e explicam seu modelo de negócios. Em outras extensões da lógica de design, George e Bock (2012) usam estudos de caso e os dados de pesquisa da IBM sobre modelos de negócios em grandes empresas, para descrever como CEOs e empreendedores criam narrativas ou histórias de maneira coerente para mover o negócio de uma oportunidade para outro. Eles também mostram que, quando a narrativa é incoerente ou os componentes da história estão desalinhados, esses negócios tendem ao fracasso. Eles recomendam maneiras pelas quais o empresário ou CEO pode criar narrativas fortes para a mudança.

Complementaridades entre firmas parceiras

Berglund e Sandström (2013) argumentaram que os modelos de negócios devem ser entendidos a partir de uma perspectiva de sistemas abertos, em vez de ser uma preocupação interna da empresa. Como as empresas inovadoras não têm controle executivo sobre sua rede circundante, a inovação do modelo de negócios tende a exigir táticas de soft power com o objetivo de alinhar interesses heterogêneos. Como resultado, modelos de negócios abertos são criados à medida que as empresas dependem cada vez mais de parceiros e fornecedores para fornecer novas atividades que estão fora de sua base de competência. Em um estudo de pesquisa colaborativa e fornecimento externo de tecnologia, Hummel et al. (2010) constataram da mesma forma que, ao decidir sobre parceiros de negócios, é importante certificar-se de que os modelos de negócios de ambas as partes são complementares. Por exemplo, eles descobriram que era importante identificar os geradores de valor de parceiros em potencial, analisando seus modelos de negócios, e que é benéfico encontrar empresas parceiras que entendam os principais aspectos do modelo de negócios de uma empresa.

A Universidade do Tennessee conduziu pesquisas sobre relacionamentos comerciais altamente colaborativos. Os pesquisadores codificaram sua pesquisa em um modelo de negócio de sourcing conhecido como Vested Outsourcing ), um modelo de negócio de sourcing híbrido no qual os compradores e fornecedores em uma terceirização ou relacionamento comercial se concentram em valores e objetivos compartilhados para criar um acordo que seja altamente colaborativo e mutuamente benéfico para cada um .

Categorização

Por volta de 2012, algumas pesquisas e experimentações teorizaram sobre o chamado "modelo de negócios líquido".

Mudança de tubos para plataformas

Sangeet Paul Choudary distingue duas grandes famílias de modelos de negócios em um artigo da revista Wired . Choudary contrasta tubos (modelos de negócios lineares) com plataformas (modelos de negócios em rede). No caso dos tubos, as empresas criam bens e serviços, empurram-nos para fora e vendem-nos aos clientes. O valor é produzido a montante e consumido a jusante. Existe um fluxo linear, muito parecido com a água fluindo por um cano. Ao contrário dos tubos, as plataformas não apenas criam e empurram as coisas para fora. Eles permitem que os usuários criem e consumam valor.

Alex Moazed, fundador e CEO da Applico , define uma plataforma como um modelo de negócio que cria valor ao facilitar trocas entre dois ou mais grupos interdependentes, geralmente consumidores e produtores de um determinado valor. Como resultado da transformação digital , é o modelo de negócios predominante do século XXI.

Em um artigo no MarketWatch, Choudary, Van Alstyne e Parker explicam mais detalhadamente como os modelos de negócios estão mudando de tubulações para plataformas, levando à interrupção de setores inteiros.

Plataforma

Existem três elementos para um modelo de negócios de plataforma de sucesso. A caixa de ferramentas cria conexão, tornando mais fácil para outras pessoas se conectarem à plataforma. Essa infraestrutura permite interações entre os participantes. O ímã cria uma atração que atrai os participantes para a plataforma. Para plataformas de transação, produtores e consumidores devem estar presentes para atingir a massa crítica. O casamenteiro estimula o fluxo de valor ao fazer conexões entre produtores e consumidores . Os dados estão no centro de uma combinação bem-sucedida e distinguem as plataformas de outros modelos de negócios.

Chen (2009) afirmou que o modelo de negócios deve levar em consideração as capacidades da Web 2.0 , como inteligência coletiva , efeitos de rede, conteúdo gerado pelo usuário e a possibilidade de sistemas de autoaperfeiçoamento. Ele sugeriu que a indústria de serviços como companhias aéreas, tráfego, transporte, hotelaria, restaurante, tecnologia da informação e comunicação e indústrias de jogos online poderão se beneficiar na adoção de modelos de negócios que levem em consideração as características da Web 2.0. Ele também enfatizou que o Business Model 2.0 deve levar em consideração não apenas o efeito da tecnologia da Web 2.0, mas também o efeito da rede. Ele deu o exemplo da história de sucesso da Amazon em obter enormes receitas a cada ano, desenvolvendo uma plataforma aberta que apóia uma comunidade de empresas que reutilizam os serviços de comércio sob demanda da Amazon.

Impactos dos modelos de negócios da plataforma

Jose van Dijck (2013) identifica três maneiras principais que as plataformas de mídia escolhem para monetizar, que marcam uma mudança dos modelos de negócios tradicionais. Um é o modelo de assinatura , no qual as plataformas cobram dos usuários uma pequena taxa mensal em troca dos serviços. Ela observa que o modelo não era adequado para quem "estava acostumado com conteúdo e serviços gratuitos", levando a uma variante, o modelo freemium . Um segundo método é por meio de publicidade. Argumentando que a publicidade tradicional não é mais atraente para as pessoas acostumadas com "conteúdo gerado pelo usuário e redes sociais", ela afirma que as empresas agora se voltam para estratégias de customização e personalização na publicidade direcionada . Eric K. Clemons (2009) afirma que os consumidores não confiam mais na maioria das mensagens comerciais; Van Dijck argumenta que as plataformas são capazes de contornar o problema por meio de recomendações pessoais de amigos ou influenciadores nas plataformas de mídia social, que podem servir como uma forma mais sutil de propaganda. Finalmente, um terceiro modelo de negócio comum é a monetização de dados e metadados gerados a partir do uso de plataformas.

Formulários

Malone et al. descobriram que alguns modelos de negócios, conforme definidos por eles, de fato tiveram um desempenho melhor do que outros em um conjunto de dados consistindo nas maiores empresas dos Estados Unidos, no período de 1998 a 2002, embora não tenham provado se a existência de um modelo de negócios importava.

No espaço da saúde, e em particular em empresas que alavancam o poder da Inteligência Artificial, o design de modelos de negócios é particularmente desafiador, pois há uma infinidade de mecanismos de criação de valor e uma infinidade de possíveis stakeholders. Uma categorização emergente identificou sete arquétipos.

O conceito de modelo de negócios foi incorporado a certas normas contábeis . Por exemplo, o International Accounting Standards Board (IASB) utiliza um "modelo de negócios da entidade para gerenciar os ativos financeiros" como critério para determinar se tais ativos devem ser mensurados pelo custo amortizado ou pelo valor justo em seu padrão contábil de instrumentos financeiros , IFRS 9 . Em sua proposta de 2013 para a contabilização de instrumentos financeiros, o Financial Accounting Standards Board também propôs um uso semelhante de modelo de negócios para classificar instrumentos financeiros. O conceito de modelo de negócios também foi introduzido na contabilização de impostos diferidos de acordo com as Normas Internacionais de Relatório Financeiro com as alterações de 2010 à IAS 12 que tratam de impostos diferidos relacionados a propriedades de investimento.

Ambos IASB e FASB propuseram usando o conceito de modelo de negócio no contexto de relatórios de um locador de locação de renda e despesa de arrendamento dentro de seu projeto conjunto sobre a contabilização de concessões. Em seu modelo de contabilidade de arrendamento de 2016, IFRS 16 , o IASB optou por não incluir um critério de "utilidade autônoma" em sua definição de arrendamento porque "as entidades podem chegar a conclusões diferentes para contratos que contêm os mesmos direitos de uso, dependendo das diferenças entre os clientes 'recursos ou modelos de negócios dos fornecedores. " O conceito também foi proposto como uma abordagem para determinar a mensuração e classificação na contabilização de contratos de seguro . Como resultado da crescente proeminência que o conceito de modelo de negócios tem recebido no contexto de relatórios financeiros, o European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG), que assessora a União Europeia no endosso de normas de relatórios financeiros, iniciou um projeto sobre o "Papel do Modelo de Negócios em Relatórios Financeiros "em 2011.

Projeto

O projeto do modelo de negócios geralmente se refere à atividade de projetar o modelo de negócios de uma empresa. Faz parte do processo de desenvolvimento e estratégia de negócios e envolve métodos de design . Massa e Tucci (2014) destacaram a diferença entre elaborar um novo modelo de negócios quando não há nenhum, como costuma ser o caso com spinoffs acadêmicos e empreendedorismo de alta tecnologia, e mudar um modelo de negócios existente, como quando a empresa de ferramentas Hilti mudou desde a venda de suas ferramentas até um modelo de leasing. Eles sugeriram que as diferenças são tão profundas (por exemplo, falta de recursos no primeiro caso e inércia e conflitos com as configurações e estruturas organizacionais existentes no último) que poderia valer a pena adotar termos diferentes para os dois. Eles sugerem o design do modelo de negócios para se referir ao processo de elaboração de um modelo de negócios quando nenhum está em vigor e a reconfiguração do modelo de negócios para o processo de mudança de um modelo de negócios existente, destacando também que os dois processos não são mutuamente exclusivos, o que significa que a reconfiguração pode envolver etapas que paralelamente àqueles de projetar um modelo de negócios.

Consideração econômica

Al-Debei e Avison (2010) consideram o financiamento de valor como uma das principais dimensões do BM, que retrata informações relacionadas ao custeio, métodos de precificação e estrutura de receita. Stewart e Zhao (2000) definiram o modelo de negócios como "uma declaração de como uma empresa ganhará dinheiro e manterá seu fluxo de lucros ao longo do tempo".

Consideração de componente

Osterwalder et al. (2005) consideram o Modelo de Negócios como o blueprint de como uma empresa faz negócios. Slywotzky (1996) considera o modelo de negócio como “a totalidade de como uma empresa seleciona seus clientes, define e diferencia suas ofertas, define as tarefas que irá realizar e as que terceirizará, configura seus recursos, vai ao mercado, cria utilidade para clientes e captura lucros. "

Resultado estratégico

Mayo e Brown (1999) consideraram o modelo de negócios como "o projeto de sistemas interdependentes essenciais que criam e sustentam um negócio competitivo". Casadesus-Masanell e Ricart (2011) explicam um modelo de negócio como um conjunto de "escolhas (política, ativos e governança)" e "consequências (flexível e rígida)" e destacam a importância de considerar "como ele interage com modelos de outros atores na indústria ", em vez de pensar nisso de forma isolada.

Definições de design ou desenvolvimento

Zott e Amit (2009) consideram o design do modelo de negócios a partir das perspectivas dos temas de design e do conteúdo do design. Os temas de design referem-se aos drivers dominantes de criação de valor do sistema e o conteúdo do design examina com mais detalhes as atividades a serem realizadas, a vinculação e o sequenciamento das atividades e quem as executará.

Ênfase nos temas de design

Desenvolvimento de modelo de negócios de ambiente-estratégia-estrutura-operações

Desenvolvendo uma estrutura para o desenvolvimento do modelo de negócios com ênfase nos temas de design, Lim (2010) propôs o desenvolvimento do modelo de negócios ambiente-estratégia-estrutura-operações (ESSO) que leva em consideração o alinhamento da estratégia da organização com a estrutura da organização, operações, e os fatores ambientais na obtenção de vantagem competitiva em várias combinações de custo, qualidade, tempo, flexibilidade, inovação e afetividade.

Ênfase no conteúdo do design

O projeto do modelo de negócios inclui a modelagem e a descrição de uma empresa:

Um modelo de design de modelo de negócios pode facilitar o processo de projetar e descrever o modelo de negócios de uma empresa.

Daas et al. (2012) desenvolveram um sistema de suporte à decisão (SAD) para o projeto de modelos de negócios. Em seu estudo, um sistema de suporte à decisão (DSS) é desenvolvido para ajudar o SaaS nesse processo, com base em uma abordagem de design que consiste em um processo de design que é guiado por vários métodos de design.

Exemplos

No início da história dos modelos de negócios, era muito comum definir os tipos de modelo de negócios, como tijolo e argamassa ou e-broker. No entanto, esses tipos geralmente descrevem apenas um aspecto do negócio (na maioria das vezes, o modelo de receita). Portanto, a literatura mais recente sobre modelos de negócios concentra-se na descrição de um modelo de negócios como um todo, ao invés de apenas os aspectos mais visíveis.

Os exemplos a seguir fornecem uma visão geral para vários tipos de modelos de negócios que estão em discussão desde a invenção do termo modelo de negócios :

Modelo de negócio pelo qual uma empresa integra presenças offline ( tijolos ) e online ( cliques ) . Um exemplo do modelo de tijolos e cliques é quando uma rede de lojas permite que o usuário peça produtos online, mas permite que ele retire o pedido em uma loja local.
Sistema de negócios, organização ou associação normalmente composto por um número relativamente grande de empresas , comerciantes ou profissionais nas mesmas áreas de atuação ou em áreas relacionadas, que reúnem recursos , compartilham informações ou fornecem outros benefícios para seus membros. Por exemplo, um parque científico ou campus de alta tecnologia fornece recursos compartilhados (por exemplo, salas limpas e outras instalações de laboratório) para as empresas localizadas em suas instalações e, além disso, procura criar uma comunidade de inovação entre essas empresas e seus funcionários.
A remoção de intermediários em uma cadeia de abastecimento : "cortando o intermediário". Em vez de passar pelos canais de distribuição tradicionais, que tinham algum tipo de intermediário (como distribuidor , atacadista , corretor ou agente ), as empresas agora podem atender todos os clientes diretamente, por exemplo, pela Internet.
A venda direta é o marketing e a venda de produtos aos consumidores diretamente, longe de um local fixo de varejo. As vendas são normalmente feitas por meio de plano de festa , demonstrações individuais e outros acordos de contato pessoal. A definição de um livro de texto é: "A apresentação pessoal direta, demonstração e venda de produtos e serviços aos consumidores, geralmente em suas casas ou em seus empregos."
  • Modelos de negócios de distribuição, vários
  • Taxa de entrada, saída gratuita
Modelo de negócio que funciona cobrando do primeiro cliente uma taxa por um serviço, ao mesmo tempo que oferece esse serviço gratuitamente aos clientes subsequentes.
Franquia é a prática de usar o modelo de negócios bem-sucedido de outra empresa. Para o franqueador, a franquia é uma alternativa à construção de 'redes de lojas' para distribuir mercadorias e evitar investimentos e responsabilidades em uma rede. O sucesso do franqueador é o sucesso dos franqueados. Diz-se que o franqueado tem um incentivo maior do que um funcionário direto porque ele tem uma participação direta no negócio.
  • Modelo de negócio de terceirização
Modelos de negócios de terceirização são uma abordagem baseada em sistemas para estruturar relacionamentos com fornecedores. Um modelo de negócios de sourcing é um tipo de modelo de negócios aplicado a relacionamentos de negócios em que mais de uma parte precisa trabalhar com outra para ter sucesso. Existem sete modelos de negócios de sourcing que variam do transacional ao baseado em investimento. Os sete modelos são: Provedor Básico, Provedor Aprovado, Provedor Preferencial, Modelo de Serviços Gerenciados / Baseados em Desempenho , Modelo de Negócios de Outsourcing adquirido , Modelo de Serviços Compartilhados e Modelo de Parceria de Capital. Os modelos de negócios de terceirização são direcionados a profissionais de compras que buscam uma abordagem moderna para obter o melhor ajuste entre compradores e fornecedores. A teoria do modelo de negócios de terceirização é baseada em um esforço de pesquisa colaborativa da Universidade do Tennessee (UT), do Sourcing Industry Group (SIG), do Centro de Pesquisa e Educação em Terceirização (CORE) e da Associação Internacional para Contratos e Gestão Comercial (IACCM ) Essa pesquisa serviu de base para o livro de 2016, Strategic Sourcing na Nova Economia: Aproveitando o Potencial de Modelos de Negócios de Sourcing em Aquisições Modernas .
Modelo de negócios que funciona oferecendo serviços básicos da Web, ou um produto digital básico para download, gratuitamente, enquanto cobra um prêmio por recursos avançados ou especiais.
Um modelo de negócios sem ou com fins lucrativos que não depende de preços fixos para seus produtos, mas pede aos clientes que paguem o que eles acham que o produto ou serviço vale para eles. Muitas vezes, é usado como uma tática promocional, mas também pode ser o método regular de fazer negócios. É uma variação da economia da dádiva e dos subsídios cruzados, na medida em que depende da reciprocidade e da confiança para ter sucesso.
" Pague o que quiser " (PWYW) às vezes é usado como sinônimo, mas "pague o que puder" costuma ser mais voltado para caridade ou usos sociais, com base mais na capacidade de pagar, enquanto "pague o que quiser" costuma ser mais abrangente orientado para o valor percebido em combinação com a disposição e capacidade de pagar.
Revendedor de valor agregado é um modelo em que uma empresa faz algo que é revendido por outras empresas, mas com modificações que agregam valor ao produto ou serviço original. Essas modificações ou acréscimos são principalmente de natureza específica da indústria e são essenciais para a distribuição. As empresas que optam por um modelo VAR precisam desenvolver uma rede VAR. É um dos mais recentes modelos de negócios colaborativos que podem ajudar em ciclos de desenvolvimento mais rápidos e é adotado por muitas empresas de tecnologia, especialmente software.

Outros exemplos de modelos de negócios são:

Frameworks

Embora a Webvan tenha falhado em sua meta de desintermediação da indústria de supermercados norte-americana , várias redes de supermercados (como a Safeway Inc. ) lançaram seus próprios serviços de entrega para atingir o nicho de mercado atendido pela Webvan.
Exemplo de Business Model Canvas .

Comunidades centradas em tecnologia definiram "estruturas" para modelagem de negócios. Essas estruturas tentam definir uma abordagem rigorosa para definir os fluxos de valor de negócios. Não está claro, entretanto, até que ponto tais estruturas são realmente importantes para o planejamento de negócios. As estruturas do modelo de negócios representam o aspecto central de qualquer empresa; eles envolvem "a totalidade de como uma empresa seleciona seus clientes define e diferencia suas ofertas, define as tarefas que ela realizará e as que terceirizará, configura seu recurso, vai ao mercado, cria utilidade para os clientes e obtém lucros". Uma estrutura de negócios envolve fatores internos (análise de mercado; promoção de produtos / serviços; desenvolvimento de confiança; influência social e compartilhamento de conhecimento) e fatores externos (concorrentes e aspectos tecnológicos).

Uma revisão sobre estruturas de modelos de negócios pode ser encontrada em Krumeich et al. (2012). A seguir, algumas estruturas são apresentadas.

O modelo de referência de negócios é um modelo de referência, concentrando-se nos aspectos arquitetônicos do negócio principal de uma empresa, organização de serviços ou agência governamental.
Técnica desenvolvida pela IBM para modelar e analisar uma empresa. É uma representação lógica ou mapa de componentes de negócios ou "blocos de construção" e pode ser descrito em uma única página. Ele pode ser usado para analisar o alinhamento da estratégia empresarial com os recursos e investimentos da organização , identificar recursos de negócios redundantes ou sobrepostos, etc.
Modelo de negócios utilizado na gestão estratégica e marketing de serviços que trata a prestação de serviços como um processo industrial, sujeito a procedimentos de otimização industrial
Desenvolvido por A. Osterwalder, Yves Pigneur , Alan Smith e 470 profissionais de 45 países, a tela do modelo de negócios é uma das estruturas mais usadas para descrever os elementos dos modelos de negócios.
O OGSM foi desenvolvido por Marc van Eck e Ellen van Zanten da Business Openers no 'Plano de negócios em 1 página'. Traduzido em vários idiomas em todo o mundo. Livro de gerenciamento nº 1 na Holanda em 2015. A base do plano de negócios em 1 página é o OGSM. Objetivos, Metas, Estratégias e Medidas (painel e ações).

Conceitos relacionados

O processo de design do modelo de negócios faz parte da estratégia de negócios . O projeto e a inovação do modelo de negócios referem-se à maneira como uma empresa (ou uma rede de empresas) define sua lógica de negócios no nível estratégico.

Em contraste, as empresas implementam seu modelo de negócios no nível operacional, por meio de suas operações de negócios . Isso se refere às suas atividades de nível de processo, capacidades, funções e infraestrutura (por exemplo, seus processos de negócios e modelagem de processos de negócios), suas estruturas organizacionais (por exemplo, organigramas, fluxos de trabalho , recursos humanos) e sistemas (por exemplo , arquitetura de tecnologia da informação , linhas de produção) .

A marca é uma consequência do modelo de negócio e tem uma relação simbiótica com ele, pois o modelo de negócio determina a promessa da marca, e o valor da marca passa a ser uma característica do modelo. Gerenciar isso é uma tarefa de marketing integrado .

A terminologia padrão e os exemplos de modelos de negócios não se aplicam à maioria das organizações sem fins lucrativos , uma vez que suas fontes de receita geralmente não são as mesmas dos beneficiários. O termo 'modelo de financiamento' é geralmente usado em seu lugar.

O modelo é definido pela visão, missão e valores da organização, bem como por conjuntos de limites para a organização - quais produtos ou serviços ela fornecerá, quais clientes ou mercados terá como alvo e quais canais de fornecimento e entrega usará. Embora o modelo de negócios inclua estratégias de alto nível e direção tática de como a organização irá implementá-lo, ele também inclui as metas anuais que definem as etapas específicas que a organização pretende realizar no próximo ano e as medidas para sua realização esperada. Cada um deles provavelmente fará parte da documentação interna que está disponível para o auditor interno.

Inovação do modelo de negócios

Tipos de inovação de modelo de negócios

Quando uma organização cria um novo modelo de negócios, o processo é denominado inovação do modelo de negócios. Há uma série de análises sobre o tema, a última das quais define a inovação do modelo de negócios como "a conceituação e implementação de novos modelos de negócios". Isso pode incluir o desenvolvimento de modelos de negócios inteiramente novos, a diversificação em modelos de negócios adicionais, a aquisição de novos modelos de negócios ou a transformação de um modelo de negócios para outro (veja a figura à direita). A transformação pode afetar todo o modelo de negócios ou indivíduo ou uma combinação de sua proposta de valor, criação e entrega de valor e elementos de captura de valor, o alinhamento entre os elementos. O conceito facilita a análise e o planejamento das transformações de um modelo de negócio para outro. A inovação frequente e bem-sucedida do modelo de negócios pode aumentar a resiliência de uma organização a mudanças em seu ambiente e, se uma organização tiver capacidade para fazer isso, pode se tornar uma vantagem competitiva.

Veja também

Referências

Leitura adicional

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links externos