VRIO - VRIO

VRIO é uma estrutura de análise de negócios que faz parte do esquema estratégico mais amplo de uma empresa. O processo estratégico básico que qualquer empresa começa com uma declaração de visão e continua por meio de objetivos, análise interna e externa, escolhas estratégicas (tanto em nível de negócios como corporativo) e implementação estratégica. A empresa espera que esse processo resulte em uma vantagem competitiva no mercado em que atua.

O VRIO cai na etapa de análise interna desses procedimentos, mas é usado como uma estrutura para avaliar quase todos os recursos e capacidades de uma empresa, independentemente da fase do modelo estratégico em que se enquadra.

VRIO é um initialism para o quadro de quatro pergunta sobre um recurso ou capacidade de determinar o seu potencial competitivo : a questão da V alor, a questão da R arity, a questão da I mitability (Facilidade / Dificuldade de imitar), ea questão da O rganização (capacidade de explorar o recurso ou capacidade).

  • A questão do valor : "A empresa é capaz de explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça externa com o recurso / capacidade?"
  • A questão da raridade : "O controle do recurso / capacidade está nas mãos de poucos?"
  • A questão da imitabilidade : "É difícil de imitar e haverá uma desvantagem de custo significativa para uma empresa que tente obter, desenvolver ou duplicar o recurso / capacidade?"
  • A Questão da Organização : "A empresa está organizada, pronta e capaz de explorar o recurso / capacidade?" "A empresa está organizada para capturar valor?"

Questão de Valor

A pergunta básica feita pelo V na estrutura VRIO para análise interna é "Este recurso ou capacidade é valioso para a empresa?" Nesse caso, a definição de valor é se o recurso ou capacidade trabalha ou não para explorar uma oportunidade ou mitigar uma ameaça no mercado. Se fizer uma dessas duas coisas, pode ser considerado um ponto forte da empresa. No entanto, se não funcionar para explorar uma oportunidade ou atenuar uma ameaça, é um ponto fraco. Ocasionalmente, alguns recursos ou capacidades podem ser considerados pontos fortes em um setor e pontos fracos em outro. Seis exemplos comuns de oportunidades que as empresas podem tentar explorar são:

  • mudança tecnológica,
  • mudança demográfica,
  • mudança cultural,
  • clima econômico,
  • eventos internacionais específicos,
  • condições legais e políticas.

Além disso, cinco ameaças que um recurso ou capacidade pode mitigar são:

  • a ameaça dos compradores,
  • ameaça de fornecedores,
  • ameaça de entrada,
  • ameaça de rivalidade,
  • ameaça de substitutos.

Geralmente, essa exploração de oportunidade ou mitigação de ameaça resultará em um de mais dois resultados: um aumento nas receitas ou uma redução nos custos (ou ambos).

Uma ótima maneira de identificar recursos ou capacidades possivelmente valiosas é examinar a cadeia de valor da empresa. Na cadeia de valor, uma empresa desenvolve seus produtos e serviços passo a passo, com cada função ao longo do caminho agregando algum tipo de valor ao produto ou serviço. As escolhas que uma empresa faz em relação à sua cadeia de valor (incluindo como operar e em quais etapas operar) estão intimamente ligadas aos recursos e capacidades da empresa, tornando-se, portanto, uma ferramenta valiosa na identificação de valor em recursos e capacidades. Se algum ativo que a empresa possui permite operar de forma mais eficaz em uma determinada parte da cadeia de valor, é provável que o recurso seja considerado valioso pela estrutura VRIO.

Questão de Raridade

Ter raridade em uma empresa pode levar a uma vantagem competitiva. Raridade é quando uma empresa possui um recurso ou capacidade valioso que é absolutamente único entre um conjunto de concorrentes atuais e potenciais. Como determinar se o recurso da empresa é raro e cria vantagem competitiva? Os recursos e capacidades de uma empresa devem ser escassos e persistir ao longo do tempo para serem uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Se ambos os elementos (oferta reduzida e persistência ao longo do tempo) não forem atendidos, os recursos e capacidades de uma empresa não podem ser uma vantagem competitiva sustentável. Se um recurso não for raro, é provável que se observe uma dinâmica de competição perfeita. Exemplo de raridade - um zelador que define seu trabalho como ajudar a empresa a fazer e vender produtos melhores em vez de apenas se referir ao seu trabalho como simplesmente limpar instalações é bastante incomum. A maioria das pessoas concordaria que essa empresa tem uma fonte de vantagem competitiva sobre outras empresas em seu setor porque seus objetivos e estratégias são transparentes em toda a empresa; ao contrário de muitas outras empresas em que apenas a alta administração é o único grupo que acredita em seus objetivos e estratégias (Barney & Hesterly, 2011).

Questão de Imitabilidade

A principal questão de “imitabilidade” feita na estrutura VRIO na análise interna é que “as empresas sem um recurso ou capacidade enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo em comparação com empresas que já os possuem?” As empresas com recursos valiosos e raros, que são difíceis de imitar por outras empresas, podem obter vantagens de pioneirismo no mercado e, portanto, obter vantagem competitiva.

Uma empresa pode explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça externa usando seus recursos raros e valiosos. Nesse caso, a empresa pode obter vantagem competitiva. Quando os concorrentes da empresa descobrem essa vantagem competitiva, eles podem reagir de duas maneiras. Em primeiro lugar, eles podem escolher ignorar o lucro obtido pela vantagem competitiva e continuar a operar como antes. Em segundo lugar, eles podem optar por analisar e duplicar a estratégia competitiva de seu rival. Se não houver custo ou pouco custo para obter este recurso raro e valioso, as empresas parceiras podem imitar a vantagem competitiva para ganhar paridade competitiva (empresas que criam o mesmo valor econômico que seus rivais experimentam paridade competitiva). No entanto, às vezes é difícil para outras empresas obter acesso aos recursos e imitar a estratégia da empresa inovadora. Como resultado, as empresas inovadoras que implementam suas estratégias com base em recursos valiosos e caros podem obter vantagem competitiva de longo prazo, o que garante o sucesso sustentado de uma empresa (Hill & Jones, 1998). Portanto, para sustentar a vantagem competitiva, não é suficiente que os recursos e capacidades de uma empresa sejam valiosos e raros - eles também devem ser inimitáveis.

Formas de imitação

Na maioria dos casos, a imitação aparece de duas maneiras, duplicação direta ou substituição. Depois de observar a vantagem competitiva de outras empresas, uma empresa pode imitar diretamente o recurso possuído pela empresa inovadora. Se o custo para imitar for alto, a vantagem competitiva será mantida. Caso contrário, a vantagem competitiva será temporária. Caso contrário, uma empresa imitadora pode tentar usar um substituto para obter vantagem competitiva semelhante da empresa inovadora.

Custo de imitação

O custo da imitação é geralmente alto a fim de obter uma vantagem competitiva devido aos seguintes motivos:

  • Condições históricas únicas - uma empresa inovadora obtém acesso de baixo custo a recursos raros em um determinado tempo e espaço,
  • Ambiguidade causal - uma empresa imitadora não pode dizer os fatores que levam à vantagem competitiva de uma empresa inovadora,
  • Complexidade Social - quando os recursos envolvidos na obtenção de vantagem competitiva são baseados no relacionamento interpessoal, cultura e outras origens sociais,
  • Patentes - uma fonte de vantagem competitiva de longo prazo certificada por autoridade em alguns setores como o farmacêutico.

Questão de Organização

Uma vez que o analista tenha percebido o valor, raridade e imitabilidade dos recursos e capacidades da empresa, o próximo passo é organizar a empresa de forma a explorar esses recursos. Se feito com sucesso, a empresa pode desfrutar de um período de vantagem competitiva sustentada. Existem muitos componentes para esta questão de organização. Eles incluem, mas não se limitam a, estrutura formal de relatórios da empresa, sistemas de controle de gestão e políticas de remuneração. As estruturas de relatórios formais são simplesmente uma descrição de quem na empresa se reporta a quem. Os sistemas de controle de gestão incluem meios formais e informais para garantir que as decisões dos gerentes estejam alinhadas com as estratégias da empresa. Os sistemas de controle formais podem consistir em orçamentos e relatórios de atividades que mantêm a alta administração informada sobre as decisões tomadas pelos funcionários da base da empresa. Os controles informais podem incluir a cultura de uma empresa e incentivar os funcionários a monitorarem uns aos outros. As empresas incentivam seus funcionários a se comportarem da maneira desejada por meio de políticas de remuneração. Essas políticas podem incluir bônus, ações ou aumentos salariais, mas também podem incluir incentivos não monetários, como dias de férias adicionais ou um escritório maior. Esses componentes da organização são conhecidos como capacidades e recursos complementares porque, por si só, não agregam muito valor. No entanto, em combinação com outros recursos e capacidades da empresa, pode resultar em vantagem competitiva sustentável. Sem a organização correta, mesmo empresas com recursos e capacidades valiosos, raros e caros para imitar podem sofrer desvantagem competitiva (Barney & Hesterly, 2011).

Valioso? Raro? É caro
imitar? 		Explorado pela
organização? 		Implicação competitiva
Não Desvantagem competitiva
sim Não Paridade competitiva
sim sim Não
Vantagem competitiva temporária
sim sim sim Não Vantagem
competitiva inexplorada
sim sim sim sim
Vantagem competitiva sustentada

Veja também

Referências

  • Barney, Jay B e Hesterly, William S. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts. 2005 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 07458.
  • Strategic Management Journal, 5, pp. 171-180. Barney, JB (1991). “Recursos firmes e vantagem competitiva sustentada.” Journal of Management, 19, pp. 99-120.
  • Hill, CWL e GR Jones (1998). Teoria de Gestão Estratégica: Uma Abordagem Integrada, 4º. Boston: Houghton Mifflin.
  • Barney, JB e Hesterly, WS (2010). VRIO Framework. Em Strategic Management and Competitive Advantage (pp. 68–86). Nova Jersey: Pearson.

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