Projeto governamental - Project governance

Governança do projeto é o enquadramento de gestão dentro do qual as decisões de projeto são feitas. Governança do projeto é um elemento fundamental de qualquer projeto desde as responsabilidades e as responsabilidades associados com os negócios de uma organização como atividades usuais são estabelecidas em seus arranjos de governança da organização, raramente faz um quadro equivalente existem para governar o desenvolvimento de seus investimentos de capital (projetos). Por exemplo, o organograma fornece uma boa indicação de que na organização é responsável por qualquer actividade operacional particular, a organização realiza. Mas a menos que uma organização tem desenvolvido especificamente uma política de governança do projeto, tal gráfico é provável que exista para a atividade de desenvolvimento do projeto.

Portanto, o papel da governança do projeto é fornecer um quadro tomada de decisão que é lógico, robusta e reproduzível para governar os investimentos de capital de uma organização. Desta forma, uma organização terá uma abordagem estruturada para a realização tanto o seu negócio como atividades habituais e sua mudança negócio ou projecto, actividades.

Conteúdo

1 Três pilares da governança do projeto
2 princípios de governança do projeto do núcleo
3 Roles
4 Elements
5 Veja também
6 Referências

Três pilares da governança do projeto

O quadro de tomada de decisão é sustentada por três pilares:

Estrutura

Isso se refere à estrutura de comitê de governança. Em primeira instância, o Conselho Capital Despesas sancionar recursos (capital, humanos e outros) para projetos. Em segundo lugar o comitê de carteira que garante que o projeto certo são selecionados. Bem como a existência de um Conselho ou projecto Comité Director , o ambiente de governança mais amplo pode incluir várias partes interessadas grupos e talvez grupos de usuários. Além disso, pode haver um programa, que regem um grupo de projetos relacionados de que este é um, e possivelmente alguma forma de decisão de carteira grupo fazendo. Os direitos de decisão de todos estes comités e como eles se relacionam devem ser estabelecidas na política e documentação processual. Desta forma, a governança do projeto pode ser integrado dentro da arena de governança mais amplo.

Os outros órgãos sociais incluem o seguinte:

Gestão funcional responsável pela governança tático da equipe do projeto membros e seu trabalho e resultados
equipe do projeto para a governança operacional dos recursos e actividades do projecto
Revisão e auditoria funciona como governança independente e entrega e informação de qualidade
auditoria financeira para auditoria de conformidade financeira independente

Pessoas

A eficácia da estrutura das comissões depende das pessoas que povoam os vários comitês de governança. filiação Comitê é determinada pela natureza do projeto - outros fatores entram em jogo quando se determina a adesão de programa e portfólio placas - que por sua vez determina que os papéis organizacionais devem ser representados na comissão.

Em formação

Trata-se da informação que informa os tomadores de decisão e consiste em relatórios regulares sobre o projeto, questões e riscos que foram escalados pelo Gerente de Projeto e certos documentos-chave que descrevem o projeto, mais importante do que é o caso de negócio.

princípios de governança do projeto do núcleo

estruturas de governança do projeto deve ser baseado em torno de uma série de princípios fundamentais, a fim de garantir a sua eficácia.

Princípio 1: Certifique-se de um único ponto de responsabilidade para o sucesso do projeto

A prestação de contas mais fundamental do projeto é a responsabilidade para o sucesso do projeto. Um projeto sem uma compreensão clara de quem assume a responsabilidade pelo seu sucesso não tem uma liderança clara. Sem responsabilidade clara para o sucesso do projeto, não há uma pessoa dirigindo a solução das questões difíceis que afligem todos os projetos em algum momento de sua vida. Ele também retarda o projecto durante a fase crucial o início do projeto já que não há uma pessoa para tomar as decisões importantes necessárias para colocar o projeto em uma base firme. O conceito de um único ponto de responsabilidade é o primeiro princípio da governança do projeto eficaz.

No entanto, não é suficiente para nomear alguém para ser responsável - a pessoa certa deve ser feita responsável. Existem dois aspectos para isso. A pessoa responsável deve possuir autoridade suficiente dentro da organização para garantir que eles têm o poder de tomar as decisões necessárias para o sucesso do projeto. Além deste, porém, é o fato de que a pessoa certa da área correta dentro da organização ser responsabilizados. Se a pessoa errada é selecionado, o projeto não está melhor colocado do que se ninguém foi responsável por seu sucesso. A única pessoa que irá assumir a responsabilidade para o sucesso do projeto é o tema do Princípio 2.

Princípio 2: Projeto de propriedade independente de propriedade de ativos, a propriedade de serviço ou outro grupo de partes interessadas

Muitas vezes as organizações promover a destinação do papel Proprietário do Projeto para o proprietário do serviço ou proprietário de ativos com o objetivo de oferecer mais certeza de que o projeto irá satisfazer as necessidades fundamentais destes do proprietário, que também é uma medida crítica o sucesso do projeto. No entanto, o resultado desta abordagem pode envolver um desperdício de escopo inclusões e incapacidade de atingir requisitos alternativos de partes interessadas e clientes:

O benefício da dúvida vai para a parte interessada alocado com a responsabilidade Proprietário do Projeto, distorcendo o resultado do projeto;
requisitos de projeto do proprietário recebem menos escrutínio, reduzindo a inovação e reduzindo a eficiência do resultado;
Diferentes conjuntos de habilidades cercar projeto propriedade, posse de bens e Serviço propriedade colocando som tomada de decisões de projeto e processo em risco;
necessidades operacionais sempre prevalecer, colocando o projeto em risco de ser negligenciada durante esses tempos;
contingências projeto estão em risco de serem alocados ao espaço adicional para a parte interessada alocados apropriação do projecto.

O único mecanismo comprovado para garantir os projetos atendam às necessidades dos clientes e das partes interessadas, além de otimizar custo-benefício, é alocar propriedade Projeto para a festa especialista, que de outra forma não seria uma das partes interessadas no projeto. Este é o princípio No. 2 de governança do projeto.

O proprietário do projeto está envolvida em termos claros que delineiam as organizações áreas de resultados-chave e vista para as principais partes interessadas do projeto da organização. Muitas vezes, as organizações estabelecer uma Governança da Comissão de Projetos, que identifica a existência de projetos e nomeia proprietários do projeto o mais cedo possível na vida de um projeto, estabelece Conselhos de projeto que formam a base de clientes e engajamento das partes interessadas, estabelece as principais áreas de resultado para um projeto consistente com os valores organizações, e, supervisiona o desempenho dos projectos. Estes parâmetros são comumente detalhado em um Plano de Governança Projeto que permanece no lugar para a vida do projeto (e é distinto de um Plano de Gestão de Projectos, que é mais detalhado e só passa a existir durante o desenvolvimento do projeto).

Os projectos têm muitas partes interessadas e um quadro eficaz de governança do projeto deve atender às suas necessidades. O próximo princípio lida com a maneira em que isso deve ocorrer.

Princípio 3: Certifique-se de separação da gestão das partes interessadas e do projeto atividades tomada de decisão

A tomada de decisão eficácia de uma comissão pode ser pensado como sendo inversamente proporcional ao seu tamanho. Não só pode grandes comitês não conseguem tomar decisões oportunas, aqueles que faz são muitas vezes mal-considerada por causa das dinâmicas de grupo particulares em jogo.

Como decisão do projecto tomada de fóruns crescer em tamanho, eles tendem a se transformar em Stakeholder Management grupos. Quando os números aumentam, a compreensão detalhada de cada participante das questões críticas do projeto reduz. Muitos dos presentes assistir a não tomar decisões, mas como uma maneira de descobrir o que está acontecendo no projeto. Não só há tempo suficiente para cada pessoa para fazer seu ponto, mas aqueles com a entrada de mais válida devem competir pelo tempo e influência com aqueles com apenas um envolvimento periférico no projeto. Além disso não todos os presentes terão o mesmo nível de compreensão das questões e assim que o tempo é desperdiçado trazer todos até a velocidade sobre as questões específicas a ser discutida. Assim, para todos os efeitos, grandes comitês de projeto são constituídas mais como um fórum de gestão das partes interessadas do que um fórum tomada de decisão do projeto. Esta é uma questão importante quando o projeto estiver dependendo do comitê para tomar decisões oportunas.

Não há dúvida de que ambas as atividades, tomada de decisão do projeto e gerenciamento das partes interessadas, são essenciais para o sucesso do projeto. A questão é que eles são duas actividades distintas e precisam ser tratados como tal. Este é o terceiro princípio da governança do projeto eficaz. Se essa separação pode ser alcançado, ele irá evitar o entupimento do fórum tomada de decisão com vários intervenientes, restringindo sua participação apenas aos interessados selecionados absolutamente centrais para o seu sucesso.

Há sempre a preocupação de que esta solução irá conduzir a uma maior problema se as partes interessadas descontentes não consideram as suas necessidades estão sendo atendidas. Seja qual for o mecanismo que é posto em prática deve abordar adequadamente as necessidades de todas as partes interessadas no projeto de gerenciamento das partes interessadas. Ele terá de captar a sua entrada e pontos de vista e abordar suas preocupações para a sua satisfação. Isto pode ser conseguido, em parte, ao presidir de quaisquer principais grupos de interessados pelo presidente do Conselho de Projeto. Isso garante que as partes interessadas têm o proprietário do projeto (ou SRO) para defender os seus problemas e preocupações no seio do Conselho de Projeto.

Princípio 4: Certifique-se de separação de governança do projeto e estruturas de governança organizacionais

estruturas de governança do projeto são estabelecidos precisamente porque é reconhecido que as estruturas de organização não fornecem o quadro necessário para entregar um projeto. Projetos exigem flexibilidade e rapidez de tomada de decisão e os mecanismos hierárquicos associados organogramas não permitir isso. estruturas de governança do projeto superar esta desenhando os decisores chave fora da estrutura da organização e colocá-los em um fórum evitando assim a série processo de tomada de decisão associado com hierarquias.

Consequentemente, a estrutura de governança do projeto estabelecido para um projeto deve permanecer separado da estrutura da organização. Reconhece-se que a organização tem exigências válidas em termos de informação e participação das partes interessadas. No entanto mecanismos de comunicação dedicados estabelecidas pelo projeto pode resolver o primeiro e o quadro de governação projeto em si deve abordar o último. O que deve ser evitado é a situação em que as decisões do comitê de direção ou placa projeto são obrigados a ser ratificado por uma ou mais pessoas na organização fora dessa decisão de projeto fazendo fórum; ou incluir estes indivíduos como membros de decisão do projecto fazendo corpo ou capacitar plenamente a bordo comitê de direção / projeto atual. O conselho comitê de direção / projeto é responsável por aprovar, rever o progresso, e entregar os resultados do projeto e seus benefícios pretendidos, por isso, eles devem ter capacidade de tomar decisões, o que pode comprometer recursos e financiamento fora do plano original. Este é o princípio final da governança do projeto eficaz.

A adoção deste princípio irá minimizar múltiplas tomada de decisão em camadas e os atrasos e ineficiências associados. Ele vai garantir um projeto tomada de decisão organismo habilitado a tomar decisões em tempo hábil.

Os princípios adicionais e complementares de governança

O conselho tem a responsabilidade global para a governança de gerenciamento de projetos. Os papéis, responsabilidades e critérios de desempenho para a governança da gestão do projecto estão claramente definidos. arranjos de governança disciplinada, apoiados por métodos e controles apropriados são aplicadas ao longo do ciclo de vida do projeto. A relação coerente e solidária é demonstrado entre a estratégia global de negócios e da carteira de projetos.

Todos os projetos têm um plano aprovado contendo pontos de autorização, em que o caso de negócio é analisado e aprovado. As decisões tomadas em pontos de autorização são registradas e comunicadas. Os membros dos órgãos de autorização delegadas ter representação suficiente, competência, autoridade e os recursos que lhes permitam tomar decisões apropriadas. O business case projeto é apoiado por informações relevantes e realista que fornece uma base confiável para a tomada de decisões de autorização. O conselho ou seus agentes delegados decidir quando é necessário um controlo independente de projetos e sistemas de gerenciamento de projeto e implementar tal escrutínio em conformidade.

Existem claramente critérios definidos para relatar o status do projeto e para a escalada de riscos e problemas para os níveis exigidos pela organização. A organização promove uma cultura de melhoria e de divulgação interna franca das informações do projeto. partes interessadas no projeto estão envolvidos em um nível que é proporcional à sua importância para a organização e de uma forma que promove a confiança.

Princípios para projetos de propriedade de multi

Multi-propriedade é definida como sendo um projeto onde as ações do conselho controle final com outras partes. Os princípios são:

Não deve ser formalmente acordada arranjos de governança
Deve haver um único ponto de tomada de decisões para o projeto
Deve haver uma repartição clara e inequívoca da autoridade para representar o projeto em contatos com os proprietários, os intervenientes e terceiros
O business case do projeto deve incluir concordou, e atual, definições de objetivos do projeto, o papel de cada proprietário, seus incentivos, entradas, autoridade e responsabilidade
Cada proprietário deve assegurar-se que a competência e obrigações legais e mecanismos de governação internas de co-proprietários, são compatíveis com os seus padrões aceitáveis de governança para o projeto
Não deve haver pontos de autorização do projecto e limitando as restrições para dar proprietários o necessário grau de controle sobre o projeto
Não deve ser acordado reconhecimento e atribuição ou partilha de recompensas e riscos tendo em conta a capacidade de influenciar o resultado e criar incentivos para fomentar a co-operative comportamento
liderança do projecto deve explorar as sinergias decorrentes da multi-propriedade e deve gerenciar ativamente potenciais fontes de conflito ou ineficiência
Deve haver um acordo formal que define o processo a ser invocado e as consequências para os ativos e donos quando uma alteração material de propriedade é considerada
Relatórios durante tanto o projeto ea realização de benefícios deve fornecer dados honestos, oportunas, realistas e relevantes sobre os progressos, realizações, previsões e riscos na medida necessária para o bom * governança pelos proprietários
Deve haver um mecanismo para invocar revisão independente ou escrutínio quando ele está nos legítimos interesses de um ou mais dos proprietários do projeto.
Deve haver um processo de resolução de litígios acordado entre os proprietários que não ponham em perigo a realização dos objectivos do projecto.

Roles

Um papel fundamental na governança do projeto é o do patrocinador do projeto . O patrocinador do projeto tem três áreas principais de responsabilidade que são para o conselho, o gerente do projeto e as partes interessadas no projeto.

O quadro

Para o conselho, o patrocinador fornece liderança na cultura e valores, é dono do business case, mantém o projeto alinhado com a estratégia e portfólio direção da organização, governa o risco do projeto, trabalha com outros patrocinadores, centra-se na realização de benefícios, recomenda oportunidades de otimização de custos / benefícios, garante a continuidade do patrocínio, fornece a garantia e fornece feedback e as lições aprendidas.

O gerente de projeto

Para o gerente de projeto, o patrocinador fornece decisões oportunas, esclarece decisão tomada quadro, esclarece as prioridades de negócios e estratégia, comunica questões de negócios, fornece recursos, gera confiança, gerencia relacionamentos, e promove trabalho ético.

partes interessadas no projeto

Para outras partes interessadas no projeto, o patrocinador do projeto envolve as partes interessadas, governa comunicação com os stakeholders, dirige relacionamento com o cliente, dirige governança dos usuários, dirige governança de fornecedores e arbitra entre as partes interessadas.

elementos

Projeto de governança irá:

Delinear as relações entre todos os grupos internos e externos envolvidos no projeto
Descrever o fluxo adequado de informações sobre o projeto a todas as partes interessadas
Garantir a avaliação adequada dos problemas encontrados dentro de cada projeto
Certifique-se de que aprovações necessárias e direcção para o projecto é obtida em cada fase adequada do projecto.

elementos específicos importantes da boa governança do projeto incluem:

A convincente caso de negócios , indicando os objetos do projeto e especificando o in-alcance e aspectos fora do escopo
Um mecanismo para avaliar a conformidade do projeto concluído para seus objetivos originais
Identificar todas as partes interessadas com um interesse no projeto
Um método definido de comunicação para cada parte interessada
Um conjunto de negócios -Level requisitos conforme acordado por todas as partes interessadas
Um concordou especificação para as entregas do projeto
A nomeação de um gerente de projeto
Limpar atribuição de papéis e projetos responsabilidades
A, atual publicada plano de projeto que abrange todas as fases do projeto de iniciação do projeto através do desenvolvimento para a transição para operações.
Um sistema de Status- cima preciso e progresso, relatórios, incluindo registros de tempo .
Um repositório central de documentos para o projeto
A centralmente realizada glossário de termos de projeto
Um processo para a gestão e resolução de problemas que possam surgir durante o projeto
Um processo para a gravação e comunicação dos riscos identificados durante o projeto
Um padrão para análise de qualidade dos documentos-chave de governança e dos projetos resultados .

Veja também

Saturação do custo

Referências

Patrick S. Renz: "Projeto de Governança:. Implementação de Governança Corporativa e Ética nos Negócios em organizações sem fins lucrativos" Heidelberg:. Physica-Verl, 2007. (Contribuições para Economics)
Ralf Müller: "Projeto de Governança". Aldershot, UK: Gower Publishing, 2009. ISBN 978-0-566-08866-7 .

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