Governança no ensino superior - Governance in higher education

A governança no ensino superior é o meio pelo qual as instituições de ensino superior ( ensino superior ou pós-secundário) são formalmente organizadas e administradas (embora muitas vezes haja uma distinção entre as definições de administração e governança ). Simplesmente, a governança universitária é a maneira pela qual as universidades são operadas. As estruturas de governo do ensino superior são altamente diferenciadas em todo o mundo, mas os diferentes modelos compartilham uma herança comum. Internacionalmente, o ensino superior inclui instituições privadas sem fins lucrativos, privadas com fins lucrativos e públicas governadas por estruturas diferenciadas de gestão.

A governança e a gestão das instituições pós-secundárias tornam-se ainda mais diversificadas com as diferenças na definição das relações entre o ensino superior e o ensino superior (ensino universitário), o ensino pós-secundário, o ensino técnico e profissional e os modelos de ensino das faculdades comunitárias . As questões são complicadas pelos debates atuais sobre formas colegiadas e compartilhadas de governança em contraste com as formas corporativas e empresariais de governança institucional.

Governança

A Assembléia do Shimer College , um modelo de governança democrática compartilhada que incorpora alunos, professores e funcionários

O conceito de governança no ensino superior refere-se predominantemente à estrutura interna, organização e gestão de instituições autônomas. A organização de governança interna normalmente consiste em um conselho administrativo ( conselho de regentes , conselho de diretores), o presidente da universidade (chefe executivo, CEO) com uma equipe de chanceleres administrativos e funcionários, senados docentes, reitores acadêmicos, presidentes de departamento e, geralmente, alguns forma de organização da representação estudantil . Nos Estados Unidos, os conselhos de administração de instituições estaduais freqüentemente enfatizam o conceito de governança cidadã ao reconhecer que os membros do conselho desempenham um papel cívico para a instituição. As próprias estruturas de gestão têm se tornado cada vez mais complexas devido à crescente complexidade das relações intraorganizacionais, interorganizacionais e governamentais. Seja para educação superior ou superior, educação de adultos, educação técnica ou vocacional, a administração educacional apresenta desafios complexos em todos os níveis da educação pública e privada.

"Governança" é definida por Kezar e Eckel como o nível macro da tomada de decisões políticas. Kezar e Eckel sugerem que a governança é um conceito de vários níveis, incluindo vários órgãos e processos diferentes com diferentes funções de tomada de decisão. Dessa forma, a governança às vezes é definida em diferença com a gestão interna das instituições. Em todo o mundo, muitos governos nacionais , estaduais e locais começaram a estabelecer conselhos de coordenação e administração como tampão e ponte para coordenar a governança e a gestão institucional.

Devido às influências das reformas do setor público, vários autores (Kezar e Eckel 2004; Lapworth 2004; Middlehurst 2004) apontam que ao lado do conceito de governança compartilhada e participativa, uma nova forma de governança emergiu. Segundo Lapworth, o surgimento da noção de governança corporativa e o declínio da governança compartilhada ou consensual podem ser vistos como resultado do declínio da participação acadêmica, de uma tendência crescente ao gerencialismo e do novo ambiente de atuação das universidades.

A governança da universidade varia entre os países. McMaster observa as diferentes culturas nas universidades e as relações tradicionais entre o corpo docente e a administração, caracterizando as transições históricas e sugerindo que as universidades hoje estão passando por transições culturais. Kezar e Eckel apontam que a substância da governança mudou durante as últimas décadas, com mais ênfase nas questões de alto interesse e mais decisões incrementais tomadas em um modo menos colegiado - as razões para isso derivam de tendências que desvalorizaram a noção de participação e também das pressões externas por mais responsabilidade e demandas por tomadas de decisão mais rápidas (que às vezes são alcançadas por meio da burocracia ). McMaster discute as mesmas mudanças na gestão universitária resultantes da “enorme quantidade de trabalho administrativo adicional em todos os níveis dentro da universidade, e a exigência de uma ampla gama de habilidades especializadas em áreas como marketing, gestão de RH, contabilidade gerencial, desenvolvimento web e design instrucional ”e as dificuldades com as tensões que surgiram entre os modelos de gestão colegial e corporativo.

Dearlove enfatiza que, nas condições de ensino superior de massa, nenhuma universidade pode evitar a necessidade de algum tipo de gestão e organização burocrática, embora isso não signifique que a importância da disciplina informal e da autoridade baseada na profissão (governança interna das universidades) possa ser totalmente ignorado. Lapworth defende o que o autor acredita ser um modelo de governança universitária com os aspectos positivos das abordagens corporativas e colegiadas. As questões de governança universitária discutidas por essas literaturas são detalhadas por Coaldrake, Stedman e Little (2003) por meio de um estudo comparativo das tendências atuais na Austrália, no Reino Unido e nos Estados Unidos, com uma visão pungente dos diferentes modelos de governança para a gestão do ensino superior. Críticos das correntes de mudança em direção à “governança corporativa”, os autores citam referência à literatura que clama pelo “reequilíbrio” da governança universitária, sustentando que o reequilíbrio “equivaleria a um esclarecimento da governança compartilhada”. Com a mudança de funções em recursos humanos e as pressões externas por responsabilidade que afetam as relações universitárias internamente, McMaster fornece insights ao definir estilos de gestão em termos de parceria aninhada entre corpo docente e administração, parceria contígua e parceria segmentada. Com debates sobre as tendências recentes, organizações universitárias, associações governamentais e várias instituições pós-secundárias propriamente ditas estabeleceram declarações de políticas sobre governança.

Estados Unidos

Nos Estados Unidos, a governança varia muito de universidade para universidade. Sem qualquer política, várias declarações foram influentes.

Associação Americana de Professores Universitários

A American Association of University Professors (AAUP) foi a primeira organização a formular uma declaração sobre a governança do ensino superior baseada em princípios de valores democráticos e de participação (que, neste sentido, se correlaciona com o Relatório de Yale de 1828 , ao qual foi referido como a “primeira tentativa de uma filosofia de educação formalmente declarada ” para as universidades, enfatizando, naquela época, que os currículos do Iluminismo após o estabelecimento de uma governança constitucional democrática não deveriam ser substituídos por um retrocesso aos currículos religiosos). A AAUP publicou sua primeira "Declaração sobre o governo de faculdades e universidades" em 1920, “enfatizando a importância do envolvimento do corpo docente nas decisões de pessoal, seleção de administradores, preparação do orçamento e determinação de políticas educacionais. Refinamentos à declaração foram introduzidos nos anos subsequentes, culminando na Declaração de 1966 sobre o governo de faculdades e universidades. O documento não prevê um “modelo” para a governança do ensino superior. O objetivo da declaração também não era fornecer princípios para as relações com a indústria e o governo (embora estabeleça uma orientação sobre “a correção das fraquezas existentes”). Em vez disso, visava estabelecer uma visão compartilhada para a governança interna das instituições. O envolvimento do aluno não é abordado em detalhes. A declaração diz respeito à política geral de educação e operações internas com uma visão geral das estruturas formais de organização e gestão. Em processo e estrutura, o significado com o resultado final é uma filosofia organizacional para governança compartilhada no ensino superior.

Associação Nacional de Educação

Publicado pela primeira vez em 1987, a declaração da National Education Association (NEA) sobre a governança do corpo docente no ensino superior é um ponto de vista direto sobre sua política de apoio à governança compartilhada. A política afirma que o envolvimento do corpo docente na governança é fundamental. Oferecendo apoio à pesquisa, a organização declara que o corpo docente deve aconselhar a administração no desenvolvimento de currículos e métodos de ensino. O corpo docente é responsável por estabelecer os requisitos de graduação, assume a responsabilidade principal nas nomeações de estabilidade e na concessão de promoção e licença sabática . Abordando questões por meio de negociação coletiva , a declaração acredita que “a administração e os conselhos de administração das faculdades e universidades devem aceitar as recomendações do corpo docente”. A declaração também afirma que o corpo docente deve estar envolvido nas decisões salariais, avaliação dos administradores e orçamento. A política termina com a afirmação:

Os governos estaduais e federais e as agências externas devem abster-se de intervir na governança interna das instituições de ensino superior quando funcionam de acordo com as leis estaduais e federais. O governo deve reconhecer que conservar a autonomia dessas instituições é essencial para proteger a liberdade acadêmica, o avanço do conhecimento e a busca da verdade.

A declaração de política faz referência à "Declaração de 1966 sobre o governo de faculdades e universidades" da AAUP. Os princípios básicos evidentemente derivam da declaração inicial da AAUP sobre governança. Embora a NEA não faça menção aos alunos em nenhuma parte da política, a NEA, como o AAUP, reflete as idéias básicas e premissas para a “responsabilidade principalmente do corpo docente em determinar o currículo e os procedimentos apropriados de instrução do aluno”. A este respeito, a AAUP concede que devem ser feitas considerações para instituições com apoio público. Ao contrário do NEA, o AAUP elabora mais sobre o papel das estruturas de governo, incluindo o papel do presidente para garantir "práticas acadêmicas sólidas", já que o NEA sugere direitos do corpo docente para apelar de procedimentos falhos e impróprios. Em suma, onde o AAUP discute a estrutura organizacional para governança e gerenciamento em mais detalhes enquanto aborda o envolvimento do aluno, a declaração da NEA difere ao detalhar principalmente os direitos e responsabilidades do corpo docente na governança compartilhada.

Declaração de governança da faculdade comunitária

Na sequência da publicação de 1987 da "Declaração de Política sobre Governança de Faculdade de Educação Superior", em 1989 a NEA emitiu uma "Declaração de Política de Política de Educação Superior para Governança de Faculdade Comunitária". A NEA discorre sobre questões de apoio à governança compartilhada para a gestão de faculdades comunitárias, faculdades juniores e técnicas não abordadas em sua declaração anterior. A declaração é baseada nos mesmos princípios, acreditando que a tomada de decisão cooperativa e a negociação coletiva na governança devem ser baseadas em relacionamentos “colegiados”. Onde as declarações da NEA e da AAUP defendem a importância do envolvimento do corpo docente na governança, a declaração da faculdade comunitária observa que muitos não exercem o direito quando disponível e que o corpo docente "em instituições públicas ainda não tem permissão para negociar coletivamente em muitos estados". A NEA então discorre sobre a necessidade de participação do corpo docente.

Novamente, a "Declaração de Política de Governança do Community College" se correlaciona com base nos mesmos princípios básicos da declaração da AAUP e da NEA sobre a governança do corpo docente. A declaração da faculdade da comunidade também elabora a estrutura e o procedimento não abordados na declaração anterior, incluindo o “ad hoc” e os comitês permanentes, conforme discutido na declaração de política do AAUP sobre governança. Onde a declaração AAUP discute a política sobre os alunos e seus direitos acadêmicos, com a declaração da faculdade comunitária, a NEA não aborda o envolvimento do aluno.

Federação Americana de Professores

Em 2002, o Programa de Educação Superior e Conselho de Políticas da Federação Americana de Professores (AFT) publicou uma declaração em apoio à governança compartilhada de instituições. A declaração de política é uma resposta ao fato de que muitos conselhos de administração adotaram o "mantra dos negócios". O AFT reitera o propósito pelo qual o ensino superior atinge processos organizacionais democráticos entre a administração e o corpo docente, acreditando que a governança compartilhada está sob ataque de seis maneiras:

  1. a terceirização do ensino, principalmente para as tecnologias de aprendizagem;
  2. redirecionar o ensino para professores em tempo parcial e temporários;
  3. reorientar o currículo para cursos orientados para os negócios;
  4. a compra e venda de material didático para exploração comercial;
  5. com fins lucrativos de ensino e pesquisa;
  6. com a formação de “consórcios comerciais com outras universidades e investidores privados”. Ou seja, como muitos começaram a ver a educação como um negócio, eles não estão necessariamente no negócio da educação.

Conseqüentemente, seis princípios afirmam os padrões de liberdade acadêmica , a participação do corpo docente nos padrões e no currículo e as decisões do corpo docente sobre o pessoal acadêmico como os primeiros princípios de governança estabelecidos pela AAUP. A declaração defende que a participação na governança compartilhada deve ser ampliada, reconhecendo que a forma de ampliação da participação varia de instituição para instituição; “Mas cada grupo cujo trabalho contribui para o empreendimento acadêmico deve ser envolvido de maneira adequada às funções e responsabilidades institucionais”. A política aborda sindicatos e senados docentes, acreditando que eles contribuem para a manutenção da governança compartilhada nas instituições, bem como o papel das agências credenciadoras no suporte aos padrões de gestão. Em conclusão, o AFT enfatiza a afirmação das metas, objetivos e propósito para a governança compartilhada no ensino superior.

Associação de Conselhos de Administração

Com debates recentes e tendências na governança de instituições de ensino superior nos Estados Unidos, a Associação de Conselhos Governantes de Universidades e Faculdades (AGB) emitiu uma declaração sobre governança, atualizada mais recentemente em 2010. A declaração original foi publicada com um documento correlato declaração, “Governing in the Public Trust: External Influences on Colleges and Universities.” Na primeira declaração sobre governança, a organização de assessoria para governança institucional discute fatos e percepções sobre governança, incluindo fatos específicos relacionados a tendências institucionais e percepções de que “os arranjos de governança interna tornaram-se tão complicados que decisões oportunas são difíceis de tomar”. A declaração do AGB define os princípios gerais sobre os quais os conselhos de administração devem operar e as responsabilidades de um conselho de administração para com a instituição; os princípios atualizados a partir de 2010 estão abaixo.

  1. A responsabilidade final pela governança da instituição (ou sistema) está em seu conselho de administração.
  2. O conselho administrativo deve estabelecer formas eficazes de governar, respeitando a cultura de tomada de decisões na academia.
  3. O conselho administrativo deve aprovar um orçamento e estabelecer diretrizes para a alocação de recursos usando um processo que reflita as prioridades estratégicas.
  4. Os conselhos devem garantir uma comunicação aberta com os constituintes do campus.
  5. O conselho de administração deve manifestar um compromisso com a responsabilidade e transparência e deve exemplificar o comportamento que espera de outros participantes no processo de governança.
  6. Os conselhos de administração têm a responsabilidade final de nomear e avaliar o desempenho do presidente.
  7. Os conselhos de administração do sistema devem esclarecer a autoridade e as responsabilidades do chefe do sistema, dos diretores do campus e de quaisquer conselhos institucionais quase-governantes ou consultivos.
  8. Conselhos de faculdades e universidades públicas e independentes devem desempenhar um papel importante no relacionamento de suas instituições com as comunidades que servem.

Com suas declarações sobre os órgãos dirigentes, o AGB então fornece uma declaração sobre como governar na confiança pública , repetindo muitos dos mesmos pontos relativos às pressões externas recentes. A declaração define o papel histórico e a lógica por trás dos princípios de governança cidadã sobre os quais os conselhos institucionais estaduais operam. Mais uma vez, abordando a natureza das influências externas na governança da universidade, o AGB define princípios específicos na manutenção da responsabilidade e autonomia na confiança pública, incluindo

  1. a primazia do conselho sobre os membros individuais;
  2. a importância das missões institucionais ;
  3. respeitar a placa tanto como buffer quanto como bridge;
  4. exibindo comportamento público exemplar; e
  5. mantendo a liberdade acadêmica central.

Em conclusão, a declaração pede a reafirmação do compromisso com a governança cidadã para manter a governança equilibrada e independente das instituições.

Pesquisa Kaplan de 2001 sobre governança do ensino superior

Torre da União Memorial da Universidade de Missouri

Patrocinado pela AAUP e pela American Conference of Academic Deans, a Pesquisa de Governança da Educação Superior de 2001 é um estudo feito por Gabriel Kaplan, um estudante de doutorado da Universidade de Harvard interessado em replicar pesquisas feitas pelo Comitê T da AAUP trinta anos antes. As conclusões do relatório detalham o método com um resumo do estado atual da governança compartilhada. As conclusões incluem o estado do locus de autoridade e reformas, bem como a análise dos desafios enfrentados pelas faculdades de artes liberais com as pressões do clima econômico atual. Os resultados preliminares contêm os dados brutos sobre o panorama da governança no ensino superior de uma população de 1.303 instituições de 4 anos nos Estados Unidos, com dados compilados das estruturas administrativas e do corpo docente. A pesquisa não incluiu a participação de nenhuma população de alunos.

Governança compartilhada e universidades católicas jesuítas

Desde o caso de 1819 da Suprema Corte dos Estados Unidos, Dartmouth College v. Woodward, antes do Relatório Yale de 1828 (onde o primeiro foi catalisador do último, cada um dos quais defendeu a separação da Igreja e do Estado ), as universidades privadas nos Estados Unidos geralmente mantêm notável autonomia em relação governo local, estadual e federal. Questões podem ser levantadas sobre o papel da governança compartilhada na educação privada . Em Conversations on Jesuit Higher Education , Quinn e Moore (2005) apóiam valores de governança compartilhada em universidades jesuítas. Quinn observa a maneira como as faculdades e universidades católicas adotaram princípios de governança compartilhada ao longo da década de 1960. Moore começa observando que o conceito de governança compartilhada é freqüentemente visto como ineficiente no mundo corporativo . O autor acredita que a governança compartilhada não é um sistema de gestão complicado , mas necessário, dadas as dinâmicas organizacionais e as complexidades dos sistemas universitários.

Em contraste com as tendências corporativas, o autor afirma que o sistema corporativo “tamanho único” não poderia atender de forma eficaz às necessidades institucionais. A partir da qual, a perspectiva então afirma a tradição da AAUP de governança compartilhada como um sistema sólido de organização e gestão no ensino superior, “essencial para os interesses de longo prazo das faculdades e universidades se desejam permanecer competitivos e com credibilidade acadêmica”. A maneira pela qual a governança compartilhada é realizada nas faculdades e universidades católicas varia de instituição para instituição. Nas instituições jesuítas , ao cumprir o papel de membro do conselho, um indivíduo da ordem formal fornece orientação sobre a filosofia da educação jesuíta, ao mesmo tempo que facilita "a mutualidade tão essencial para a governança compartilhada perante a lei e na realidade", respeitando as tradições católicas com uma visão democrática espírito de governança institucional.

Austrália

Em outubro de 2003, o Comitê de Vice-Chanceleres Australianos (AVCC), o conselho dos presidentes de universidades da Austrália , apresentou uma “Declaração dos Chanceleres e do AVCC sobre a governança da universidade”. Dados os debates nacionais e institucionais sobre a governança do ensino superior, o declaração reconhece as oportunidades com desenvolvimentos na gestão e estruturas de governo. A declaração observa o papel do "modelo de negócios" que foi desenvolvido juntamente com os modelos tradicionais de governança na Austrália. Com referência a "terceiros modelos" adicionais na introdução de uma discussão sobre o Nos quadros existentes para a governança do ensino superior, a declaração define a autonomia legal das instituições e a independência das partes interessadas externas . Reconhecendo a diversidade das estruturas de governo e acreditando que é necessário um equilíbrio entre as forças internas e externas, a organização afirma: “Não existe uma forma única de alcançar um arranjo de governança eficaz ”é possível. izing as diferenças nas estruturas institucionais e quadros de referência, a declaração oferece boas práticas operacionais como princípios e recomendações genéricas, também identificando protocolos nacionais para o sucesso do ensino superior australiano.

As recomendações abordam as práticas pelas quais as estruturas internas de governo operam e como elas podem melhorar a governança institucional para a Comunidade da Austrália. Relações externas, o papel do corpo docente e dos alunos na governança não são abordados, exceto na medida em que os membros do conselho institucional devem ser nomeados com sua seleção com base em contribuições "para o funcionamento eficaz do corpo diretivo por terem as habilidades, conhecimentos e experiência necessários, uma apreciação de os valores de uma universidade e suas atividades essenciais de ensino e pesquisa, sua independência e liberdade acadêmica e a capacidade de valorizar as necessidades da comunidade externa da universidade ”. O comitê define as responsabilidades da governança da universidade, incluindo obrigações legais e requisitos legislativos para os conselhos administrativos internos das instituições australianas. Conseqüentemente, os órgãos de governo “devem disponibilizar um programa de integração e desenvolvimento profissional. . . assegurar que todos os membros estejam cientes da natureza de seus deveres e responsabilidades ”. O relatório conclui com o protocolo para relatórios anuais, incluindo relatório de gestão de risco e etapas adicionais para garantir a boa governança .

África

O Instituto Pan-Africano de Governança Universitária é um projeto criado pela Agence Universitaire de la Francophonie e pela Associação das Universidades da Commonwealth, em apoio ao Ministério do Ensino Superior dos Camarões. Foi lançado durante a Conferência Mundial sobre o Ensino Superior da UNESCO, realizada em Paris de 5 a 8 de julho de 2009, pelo Reitor da AUF, Sr. Bernard Cerquiglini, e pelo Secretário Geral da ACU, Sr. John Tarrant.

Sediado fisicamente em Yaounde - Camarões, trata-se de uma estrutura de apoio única que visa melhorar todas as práticas que contribuem para o bom funcionamento do ensino superior em África. A sua vocação é acompanhar a modernização da governança do ensino superior graças à implementação de competências, dos módulos de formação, seminários e workshops e, sobretudo, de ferramentas específicas de gestão, análise e avaliação. Divulga suas ações em todo o domínio da governança (acadêmica, administrativa, financeira, social, numérica e da pesquisa) e tem uma função de observatório do ensino superior na África.

Neste sentido, o Instituto fundamenta os seus métodos de trabalho na sua função de observatório do ensino superior, na sua perícia na avaliação dos mecanismos de funcionamento e tomada de decisão nos estabelecimentos e, consequentemente, na sua capacidade de análise dos modos e instrumentos de gestão. do ensino superior.

A atuação do Instituto está fundamentada em cinco grandes desafios:

  • um desafio de eficiência para desenvolver as práticas de governança das universidades e torná-las atores reais do desenvolvimento.
  • um desafio técnico para ajudar as universidades a racionalizar seus meios e realizar da melhor forma suas missões
  • um desafio estratégico pela combinação de ferramentas e troca de boas práticas
  • um desafio africano para realizar uma comunidade africana de ensino superior que transcende as barreiras linguísticas e políticas
  • um desafio político através de sua rede de parceiros e especialistas.

As atividades do Instituto em 2009-2010 articulam-se em torno de três tipos de ações:

  • o lançamento efetivo do Instituto
  • o conhecimento dos mecanismos de governança universitária por meio de duas indagações
  • iniciativas de formação, informação e promoção.

O Instituto trabalha em parceria com as partes interessadas e instituições internacionais para acompanhar iniciativas e realizar ações que possam contribuir para a melhoria do funcionamento do ensino superior e, de forma mais ampla, a educação em África.

A filosofia deste Instituto expande o diálogo e a experiência compartilhada entre líderes universitários africanos sobre questões relacionadas com a governança universitária. Os métodos sairão dos modelos clássicos de cooperação em que a "expertise" do Norte é transmitida a "destinatário" e "consignatário" do Sul, levando aos princípios e atitudes de copy-write. As universidades africanas só podem se desenvolver se tiverem sucesso em inventar suas próprias políticas e procedimentos, levando em consideração os padrões internacionais.

Para ajudar as universidades no cumprimento das suas missões de uma forma eficiente e moderna, o Instituto Pan-Africano de Governação Universitária fará uso da relação que mantém com parceiros como a Agence universitaire de la Francophonie (AUF) e a Associação da Comunidade Britânica Universidades (ACU).

A parceria AUF-ACU consiste em duas visões conjuntas. Rodando em objetivos comuns e missões compartilhadas, anglófonos, francófonos, lusófonos e falantes de árabe irão enriquecer melhor as discussões sobre como desenvolver o sistema educacional superior. Isso ilustra a importância assumida pela diversidade cultural no mundo de hoje, sendo uma base essencial para o desenvolvimento dentro de uma globalização mais harmonizada que leve em conta a identidade e os valores de cada pessoa. Portanto, nosso enfoque é o da troca de experiências e boas práticas que provavelmente serão amplamente difundidas no âmbito de nossas instituições, que muitas vezes carecem de uma comunicação real.

Sobre a governança: Duas abordagens devem nos permitir enfrentar os problemas de governança das instituições de ensino superior na África. O primeiro é atual. Consiste em racionalizar, valorizar e modernizar os fundamentos universitários e seus diversos sistemas de funcionamento. Supõe equipar melhor toda a estrutura universitária: melhor gestão, transparência na tomada de decisão e participação de todos os atores na tomada de decisão. A segunda abordagem da governança questiona fundamentalmente a eficiência dos sistemas de funcionamento das universidades, demasiadamente centrados na autoridade hierárquica do Estado, e na da universidade e da administração acadêmica, seja para definir o financiamento, os programas, as qualificações e até mesmo os cursos de treinamento. A governança da educação superior só terá sucesso se permitir a criação de um espaço comum de encontro entre os atores: político, socioeconômico, discente, docente e sociedade civil. Site: www.ipagu.org

África do Sul

A África do Sul enfrenta questões relacionadas à governança de seu sistema terciário de ensino superior que se correlacionam com as tendências internacionais. Hall e Symes (2005) discutem a situação do ensino superior sul-africano na primeira década da democracia constitucional do país, em um momento em que o país enfrentou não apenas a transição democrática, mas também o fim da segregação racial do Apartheid. Com a transição da África do Sul para a democracia em 1994, o governo nacional e as instituições de ensino pós-secundário imaginaram a governança cooperativa do ensino superior. Para um país em desenvolvimento que enfrentou "exclusão social massiva" por quase um século - apenas para ser desafiado nas décadas de 1970 e 1980 - os modelos tradicionais de governança no ensino superior, os modelos europeu e norte-americano de autonomia institucional não são inteiramente aplicáveis ​​a contexto sul-africano. Os autores discutem a necessidade de "direção" do governo, uma ideia originalmente concebida na África do Sul com a transição democrática, com base em uma estrutura cooperativa como uma "autonomia condicional". As metas e objetivos para a governança cooperativa foram assim estabelecidos com a Comissão Nacional de Educação Superior (NCHE) em 1994, detalhados em seu relatório de 1996.

A Comissão Nacional Sul-Africana de Educação Superior foi concebida para servir como um " mecanismo de amortecimento " entre o governo e as instituições para estabelecer um sistema pelo qual "instituições autônomas de ensino superior trabalhariam em uma série de parcerias com o governo e outras partes interessadas", a partir do envolvimento supervisão e consulta do estado. Nos primeiros anos da transição democrática e do fim do Apartheid , Hall e Symes (2005) observam que o governo nacional assumiu um controle regulatório e burocrático muito mais forte das instituições pós-secundárias sul-africanas do que o que se esperava originalmente. A partir das nomeações para a Comissão Nacional de Educação Superior, a Lei de Educação Superior de 1997 e o Plano Nacional de Educação Superior de 2001, o governo nacional assumiu o comando direto do currículo , financiamento e regulamentação sobre instituições com "tradições fracas ou inexistentes de liberdade acadêmica ”.

Onde a Lei do Ensino Superior de 1997 e as nomeações ministeriais forneceram a estrutura pela qual o governo nacional poderia exercer o controle sobre as instituições pós-secundárias, a Lei de Alteração da Educação de 2001 e o Livro Branco expressaram as motivações do governo para assumir uma posição forte de poder na governança do ensino superior sul-africano. Educação. Assim, o “período que vai do Livro Branco de 1997 ao Plano Nacional de Educação Superior de 2001 viu um aperto sistemático do controle estatal e a erosão da autonomia processual e substantiva de instituições individuais”. Além disso, Hall e Symes observam que enquanto as dez universidades reservadas para estudantes brancos durante o apartheid mantiveram uma autonomia substancial, outras instituições, como escolas técnicas e “ramos da burocracia governamental racialmente definida”, continuaram a ser governadas por forte intervenção governamental. Os autores não rejeitam a necessidade de “orientação” do governo e governança cooperativa com o governo nacional para o país em desenvolvimento . No entanto, onde o conceito de autonomia condicional permaneceu vago com sua visão em 1996, os autores sugerem que, dada a direção que o governo e o NCHE tomaram, é necessário repensar a relação entre as instituições e o governo democrático recém-estabelecido.

Outros países europeus

As instituições de ensino superior terciário na Europa estão em reforma, seguindo as metas e objetivos comuns de desenvolver novos modelos de governança institucional. Sporn, que escreve para a EDUCAUSE , discute a reestruturação do ensino superior com “noções de nova gestão pública”, que o autor correlaciona aos modelos econômicos neoliberais. O autor relaciona diretamente essas correntes na gestão do ensino superior europeu com a influência dos modelos norte-americanos para aproximando a mudança no ensino superior. Os países europeus da Noruega e da Suécia são fornecidos como exemplos adicionais do novo gerencialismo no ensino superior. Na Noruega e na Suécia, cada um enfatizou a reestruturação com base nas tendências internacionais em voga, com diferentes abordagens de reforma que são caracterizadas como comum à Europa continental. Novas formas organizacionais de governança e liderança com a diversificação do ensino superior têm enfatizado a manutenção da autonomia institucional , harmonizando os padrões institucionais e expandindo o ensino superior com objetivos relacionados ao modelo de mercado neoliberal de educação. Enfatizando a qualidade da aprendizagem e liderança comi ■ ensino superior, reestruturação por meio de bordões-chave como responsabilidade, mudança na gestão na Europa também inclui o fornecimento de metas de recursos humanos, como o desenvolvimento de pessoal .

Entre essas mudanças, é significativo o estabelecimento de conselhos de administração e coordenação com estruturas de tomada de decisão para colaboração na governança externa e interna do ensino superior (como feito em muitos estados dos Estados Unidos). Acreditando que haverá uma convergência ou divergência entre um forte gerencialismo administrativo e o envolvimento do corpo docente na governança em toda a Europa, Reino Unido e EUA, o exemplo do sistema na Áustria ilustra o potencial para abordagens inovadoras que concedem autonomia a instituições com reestruturação por meio de um placa externa. Em conclusão, Sporn acredita que as novas estruturas de governo fornecem liderança e gestão mais fortes, mas que as instituições "devem prestar muita atenção ao papel do corpo docente e da governança compartilhada".

Reino Unido

Edifício Clarendon na Universidade de Oxford , anteriormente sede da administração central da universidade.

Mudanças no sistema de ensino superior do Reino Unido são dados como exemplos de modelos econômicos neoliberais . O aumento do gerencialismo com a privatização econômica e a minimização das estruturas de governo interno são temas comuns na reestruturação do ensino superior do Reino Unido, que acarreta a “erosão do poder dos sindicatos e dos profissionais e o aumento da importância dos gerentes e diretores não executivos não eleitos. Em geral, o novo gerencialismo na Europa envolve quatro tendências diferentes:

  • Eficiência nas finanças com controles gerenciais mais fortes e desregulamentação do mercado de trabalho , ou seja, o Impulso da Eficiência .
  • Downsizing e descentralização , dividindo grandes instituições em unidades periféricas menores com um pequeno núcleo gerencial centralizado e uma divisão entre financiamento público e privado.
  • Excelência , o modelo In Search For Excellence , que se concentra em uma abordagem de recursos humanos para a mudança institucional com uma mistura de organização de cima para baixo e de baixo para cima
  • Serviço Público , com a fusão das práticas gerenciais públicas e privadas.

Veja também

Notas

Referências

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