Processo de negócio - Business process

Um processo de negócios , método de negócios ou função de negócios é uma coleção de atividades ou tarefas relacionadas e estruturadas por pessoas ou equipamentos em que uma sequência específica produz um serviço ou produto (atende a um objetivo de negócios específico) para um determinado cliente ou clientes. Os processos de negócios ocorrem em todos os níveis organizacionais e podem ou não ser visíveis para os clientes. Um processo de negócios pode frequentemente ser visualizado (modelado) como um fluxograma de uma sequência de atividades com pontos de decisão intercalados ou como uma matriz de processo de uma sequência de atividades com regras de relevância baseadas nos dados do processo. Os benefícios do uso de processos de negócios incluem maior satisfação do cliente e maior agilidade para reagir às rápidas mudanças do mercado. As organizações orientadas a processos quebram as barreiras dos departamentos estruturais e tentam evitar silos funcionais .

Visão geral

Um processo de negócios começa com um objetivo de missão (um evento externo) e termina com a realização do objetivo de negócios de fornecer um resultado que agregue valor ao cliente. Além disso, um processo pode ser dividido em subprocessos (decomposição de processo), as funções internas específicas do processo. Os processos de negócios também podem ter um proprietário de processo, uma parte responsável por garantir que o processo seja executado sem problemas do início ao fim.

Em termos gerais, os processos de negócios podem ser organizados em três tipos, de acordo com von Rosing et al .:

Processos operacionais, que constituem o negócio principal e criam o fluxo de valor primário, por exemplo, receber pedidos de clientes, abrir uma conta e fabricar um componente
Processos de gestão , os processos que supervisionam os processos operacionais, incluindo governança corporativa , supervisão orçamentária e supervisão de funcionários
Processos de suporte, que dão suporte aos principais processos operacionais, por exemplo, contabilidade , recrutamento , call center , suporte técnico e treinamento de segurança

Uma abordagem ligeiramente diferente para esses três tipos é oferecida por Kirchmer:

Processos operacionais, que se concentram na execução adequada das tarefas operacionais de uma entidade; é aqui que o pessoal "faz as coisas"
Processos de gestão, que garantem que os processos operacionais sejam conduzidos de forma adequada; é aqui que os gerentes "garantem processos de trabalho eficientes e eficazes"
Processos de governança, que garantem que a entidade esteja operando em total conformidade com os regulamentos legais, diretrizes e expectativas dos acionistas necessários; é aqui que os executivos garantem que as "regras e diretrizes para o sucesso do negócio" sejam seguidas

Um processo de negócios complexo pode ser decomposto em vários subprocessos, que têm seus próprios atributos, mas também contribuem para atingir o objetivo geral do negócio. A análise dos processos de negócios normalmente inclui o mapeamento ou modelagem de processos e subprocessos até o nível de atividade / tarefa. Os processos podem ser modelados por meio de um grande número de métodos e técnicas. Por exemplo, o Business Process Modeling Notation é uma técnica de modelagem de processos de negócios que pode ser usada para desenhar processos de negócios em um fluxo de trabalho visualizado . Embora decompor processos em tipos e categorias de processos possa ser útil, deve-se tomar cuidado ao fazê-lo, pois pode haver cruzamento. No final, todos os processos fazem parte de um resultado amplamente unificado, de "criação de valor para o cliente". Essa meta é acelerada com o gerenciamento de processos de negócios, que visa analisar, melhorar e implementar processos de negócios.

História

Adam Smith

Uma importante descrição inicial (1776) dos processos foi a do economista Adam Smith em seu famoso exemplo de uma fábrica de alfinetes . Inspirado por um artigo na Encyclopédie de Diderot , Smith descreveu a produção de um broche da seguinte maneira:

“Um homem puxa o fio; outro endireita; um terceiro corta; um quarto o aponta; um quinto tritura no topo para receber a cabeça; fazer a cabeça requer duas ou três operações distintas; colocá-lo é um negócio peculiar; branquear os alfinetes é outra ... e o importante negócio de fazer um alfinete é, desta forma, dividido em cerca de dezoito operações distintas, que, em algumas fábricas, são realizadas por mãos distintas, embora em outras o mesmo homem o fará às vezes execute dois ou três deles. ”

Smith também reconheceu pela primeira vez como a produção poderia ser aumentada com o uso da divisão de trabalho . Anteriormente, em uma sociedade onde a produção era dominada por produtos artesanais , um homem realizava todas as atividades exigidas durante o processo de produção, enquanto Smith descrevia como o trabalho era dividido em um conjunto de tarefas simples, que seriam realizadas por trabalhadores especializados. O resultado da divisão do trabalho no exemplo de Smith resultou no aumento da produtividade em 24.000% (sic), ou seja, o mesmo número de trabalhadores fez 240 vezes mais alfinetes do que produzia antes da introdução da divisão do trabalho.

É importante notar que Smith não defendia a divisão do trabalho a qualquer preço e per se . O nível apropriado de divisão de tarefas foi definido por meio do projeto experimental do processo de produção. Em contraste com a visão de Smith, que era limitada ao mesmo domínio funcional e abrangia atividades que estão em sequência direta no processo de manufatura, o conceito de processo de hoje inclui a funcionalidade cruzada como uma característica importante. Seguindo suas idéias, a divisão de trabalho foi amplamente adotada, enquanto a integração de tarefas em um processo funcional ou multifuncional não foi considerada como uma opção alternativa até muito mais tarde.

Frederick Winslow Taylor

O engenheiro americano Frederick Winslow Taylor influenciou e melhorou muito a qualidade dos processos industriais no início do século XX. Seus Princípios de Gestão Científica focavam na padronização de processos, treinamento sistemático e definição clara dos papéis da gestão e dos funcionários. Seus métodos foram amplamente adotados nos Estados Unidos , Rússia e partes da Europa e levaram a novos desenvolvimentos, como “estudo de tempo e movimento” e técnicas de otimização visual de tarefas, como gráficos de Gantt .

Peter Drucker

Na última parte do século XX, o guru da administração Peter Drucker concentrou grande parte de seu trabalho na simplificação e descentralização de processos, o que levou ao conceito de terceirização . Ele também cunhou o conceito de " trabalhador do conhecimento - diferenciado dos trabalhadores manuais - e como a gestão do conhecimento se tornaria parte dos processos de uma entidade.

Outras definições

Davenport (1993) define um processo (de negócios) como:

”Um conjunto estruturado e medido de atividades destinadas a produzir uma saída específica para um determinado cliente ou mercado. Implica uma forte ênfase em como o trabalho é feito dentro de uma organização, em contraste com a ênfase do foco no produto em quê. Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho ao longo do tempo e do espaço, com um início e um fim, e entradas e saídas claramente definidas: uma estrutura para ação. ... Adotar uma abordagem de processo implica adotar o ponto de vista do cliente. Processos são a estrutura pela qual uma organização faz o que é necessário para produzir valor para seus clientes. ”

Esta definição contém certas características que um processo deve possuir. Essas características são alcançadas por um foco na lógica de negócios do processo (como o trabalho é feito), em vez de assumir uma perspectiva de produto (o que é feito). Seguindo a definição de Davenport de um processo, podemos concluir que um processo deve ter limites claramente definidos, entrada e saída, que consiste em partes menores, atividades, que são ordenadas no tempo e no espaço, que deve haver um receptor do resultado do processo. um cliente - e que a transformação que ocorre dentro do processo deve agregar valor ao cliente.

A definição de Hammer & Champy (1993) pode ser considerada um subconjunto da de Davenport. Eles definem um processo como:

”Uma coleção de atividades que pega um ou mais tipos de entrada e cria uma saída que é de valor para o cliente.”

Como podemos notar, Hammer & Champy têm uma percepção mais orientada para a transformação, e colocam menos ênfase no componente estrutural - limites do processo e a ordem das atividades no tempo e no espaço.

Rummler & Brache (1995) utilizam uma definição que abarca claramente o foco nos clientes externos da organização, ao afirmar que

”Um processo de negócios é uma série de etapas projetadas para produzir um produto ou serviço. A maioria dos processos (...) são multifuncionais, abrangendo o 'espaço em branco' entre as caixas no organograma. Alguns processos resultam em um produto ou serviço recebido pelo cliente externo de uma organização. Chamamos esses processos primários. Outros processos produzem produtos invisíveis para o cliente externo, mas essenciais para a gestão eficaz do negócio. Chamamos isso de processos de suporte. ”

A definição acima distingue dois tipos de processos, processos primários e de suporte, dependendo se um processo está diretamente envolvido na criação de valor para o cliente ou relacionado com as atividades internas da organização. Nesse sentido, a definição de Rummler e Brache segue o modelo da cadeia de valor de Porter , que também se baseia em uma divisão de atividades primárias e secundárias. De acordo com Rummler e Brache, uma característica típica de uma organização baseada em processos de sucesso é a ausência de atividades secundárias no fluxo de valor primário que é criado nos processos primários orientados para o cliente. A característica dos processos como abrangendo o espaço em branco no organograma indica que os processos estão embutidos em alguma forma de estrutura organizacional. Além disso, um processo pode ser multifuncional, ou seja, ele abrange várias funções de negócios.

Johansson et al. (1993). definir um processo como:

”Um conjunto de atividades vinculadas que pegam uma entrada e a transformam para criar uma saída. Idealmente, a transformação que ocorre no processo deve agregar valor à entrada e criar uma saída que seja mais útil e eficaz para o destinatário, tanto a montante quanto a jusante ”.

Essa definição também enfatiza a constituição de elos entre as atividades e a transformação que ocorre no processo. Johansson et al. também inclui a parte a montante da cadeia de valor como um possível destinatário da saída do processo. Resumindo as quatro definições acima, podemos compilar a seguinte lista de características para um processo de negócios:

Definibilidade : deve ter limites, entrada e saída claramente definidos.
Ordem : Deve consistir em atividades ordenadas de acordo com sua posição no tempo e no espaço (uma sequência).
Cliente : deve haver um destinatário do resultado do processo, um cliente.
Agregação de valor : a transformação que ocorre dentro do processo deve agregar valor ao destinatário, tanto a montante como a jusante.
Incorporação : Um processo não pode existir em si mesmo, deve estar incorporado em uma estrutura organizacional.
Funcionalidade cruzada : um processo regularmente pode, mas não necessariamente deve, abranger várias funções.

Freqüentemente, a identificação de um proprietário de processo (ou seja, a pessoa responsável pela melhoria contínua do processo) é considerada um pré-requisito. Às vezes, o proprietário do processo é a mesma pessoa que está executando o processo.

Conceitos relacionados

Fluxo de Trabalho

Fluxo de trabalho é o movimento processual de informações, materiais e tarefas de um participante para outro. O fluxo de trabalho inclui os procedimentos, pessoas e ferramentas envolvidas em cada etapa de um processo de negócios. Um único fluxo de trabalho pode ser sequencial, com cada etapa dependente da conclusão da anterior, ou paralelo, com várias etapas ocorrendo simultaneamente. Várias combinações de fluxos de trabalho únicos podem ser conectadas para atingir um processo geral resultante.

Reengenharia do processo de negócios

A reengenharia de processos de negócios (BPR) foi originalmente concebida por Hammer e Davenport como um meio de melhorar a eficácia e produtividade organizacional. Pode envolver começar de uma "folha em branco" e recriar completamente os principais processos de negócios, ou envolver comparar o processo "como está" e o processo "futuro" e mapear o caminho para a mudança de um para o outro. Freqüentemente, o BPR envolve o uso de tecnologia da informação para garantir uma melhoria significativa do desempenho. O termo, infelizmente, tornou-se associado ao "downsizing" corporativo em meados da década de 1990.

Gestão de processos de negócios (BPM)

Embora o termo tenha sido usado contextualmente para efeitos mistos, " gerenciamento de processos de negócios " (BPM) geralmente pode ser definido como uma disciplina que envolve uma combinação de uma ampla variedade de fluxos de atividades de negócios (por exemplo, automação , modelagem e otimização de processos de negócios ) que se esforça para apoiar os objetivos de uma empresa dentro e além de fronteiras múltiplas, envolvendo muitas pessoas, desde funcionários a clientes e parceiros externos. Uma grande parte do suporte empresarial de BPM envolve a avaliação contínua dos processos existentes e a identificação de maneiras de melhorá-los, resultando em um ciclo de melhoria organizacional geral.

Gestão do conhecimento

Gestão do conhecimento é a definição do conhecimento que funcionários e sistemas utilizam para desempenhar suas funções e mantê-lo em um formato acessível a terceiros. O Duhon e o Gartner Group definiram-no como "uma disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar, capturar, avaliar, recuperar e compartilhar todos os ativos de informações de uma empresa. Esses ativos podem incluir bancos de dados, documentos, políticas, procedimentos e anteriormente conhecimento e experiência não capturados em trabalhadores individuais. "

Atendimento ao
cliente O atendimento ao cliente é um componente essencial para um plano de negócios e negócios eficaz. O atendimento ao cliente no século 21 está sempre evoluindo e é importante crescer com sua base de clientes. Não só a presença na mídia social importa, mas também uma comunicação clara, definição de expectativas claras, velocidade e precisão. Se o serviço ao cliente fornecido por uma empresa não for eficaz, pode ser prejudicial para o sucesso do negócio.

Gestão de qualidade Total

O gerenciamento da qualidade total (TQM) surgiu no início da década de 1980, quando as organizações buscaram melhorar a qualidade de seus produtos e serviços. Foi seguida pela metodologia Six Sigma em meados da década de 1980, introduzida pela primeira vez pela Motorola. Seis Sigma consiste em métodos estatísticos para melhorar os processos de negócios e, assim, reduzir os defeitos nas saídas. A "abordagem enxuta" para o gerenciamento da qualidade foi introduzida pela Toyota Motor Company na década de 1990 e se concentrava nas necessidades do cliente e na redução do desperdício.

Criando uma forte presença de marca por meio das mídias sociais

Criar uma presença de marca forte por meio da mídia social é um componente importante para administrar um negócio de sucesso. As empresas podem comercializar, obter percepções do consumidor e anunciar por meio da mídia social. “De acordo com uma pesquisa da Salesforce, 85% dos consumidores realizam pesquisas antes de fazerem uma compra online, e entre os canais de pesquisa mais usados estão sites (74%) e mídias sociais (38%). Consequentemente, as empresas precisam ter uma estratégia online eficaz para aumentar o conhecimento da marca e crescer. ” (Paun, 2020) Os clientes se envolvem e interagem por meio da mídia social e empresas que efetivamente fazem parte da mídia social geram negócios mais bem-sucedidos. Os sites de mídia social mais comuns usados para negócios são Facebook , Instagram e Twitter . As empresas com o maior reconhecimento de marca e engajamento do consumidor constroem presenças sociais em todas essas plataformas.

Recursos: Paun, Goran (2020). Construindo uma marca: por que uma forte presença digital é importante. Forbes. Proveniente de: https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2020/07/02/building-a-brand-why-a-strong-digital-presence-matters/?sh=13cfa8747f02

A tecnologia da informação como um facilitador para o gerenciamento de processos de negócios

Os avanços na tecnologia da informação ao longo dos anos mudaram os processos de negócios dentro e entre as empresas. Na década de 1960, os sistemas operacionais tinham funcionalidade limitada e todos os sistemas de gerenciamento de fluxo de trabalho em uso eram feitos sob medida para a organização específica. Os anos 1970-1980 viram o desenvolvimento de abordagens orientadas a dados, à medida que as tecnologias de armazenamento e recuperação de dados melhoravam. A modelagem de dados, em vez da modelagem de processos, foi o ponto de partida para a construção de um sistema de informações. Os processos de negócios tiveram que se adaptar à tecnologia da informação porque a modelagem de processos foi negligenciada. A mudança para a gestão orientada para processos ocorreu na década de 1990. Surgiu o software de planejamento de recursos empresariais com componentes de gerenciamento de fluxo de trabalho, como SAP, Baan, PeopleSoft , Oracle e JD Edwards , assim como os sistemas de gerenciamento de processos de negócios (BPMS).

O mundo do e-business criou a necessidade de automatizar os processos de negócios nas organizações, o que, por sua vez, aumentou a necessidade de protocolos padronizados e linguagens de composição de serviços da Web que possam ser entendidos em todo o setor. O Business Process Modeling Notation (BPMN) e o Business Motivation Model (BMM) são padrões amplamente usados para modelagem de negócios. A Força-Tarefa de Domínio de Integração e Modelagem de Negócios (BMI DTF) é um consórcio de fornecedores e empresas usuárias que continuam a trabalhar juntos para desenvolver padrões e especificações para promover a colaboração e integração de pessoas, sistemas, processos e informações dentro e entre as empresas.

As tendências mais recentes em BPM são influenciadas pelo surgimento da tecnologia de nuvem , a prevalência de mídia social , tecnologia móvel e o desenvolvimento de técnicas analíticas. As tecnologias baseadas em nuvem permitem que as empresas adquiram recursos rapidamente e conforme necessário, independentemente de sua localização. Mídias sociais, sites e smartphones são os mais novos canais por meio dos quais as organizações alcançam e apoiam seus clientes. A abundância de dados de clientes coletados por meio desses canais, bem como por meio de interações de call center, e-mails, chamadas de voz e pesquisas com clientes, levou a um grande crescimento na análise de dados que, por sua vez, é utilizada para gerenciamento de desempenho e melhoria das formas como a empresa atende seus clientes.

Importância da cadeia de processo

Os processos de negócios compreendem um conjunto de subprocessos ou tarefas sequenciais com caminhos alternativos, dependendo de certas condições conforme aplicável, executados para atingir um determinado objetivo ou produzir determinados resultados. Cada processo tem uma ou mais entradas necessárias. As entradas e saídas podem ser recebidas ou enviadas para outros processos de negócios, outras unidades organizacionais ou partes interessadas internas ou externas.

Os processos de negócios são projetados para serem operados por uma ou mais unidades funcionais de negócios e enfatizam a importância da “ cadeia de processos ” em vez das unidades individuais.

Em geral, as várias tarefas de um processo de negócios podem ser realizadas de duas maneiras:

manualmente
por meio de sistemas de processamento de dados de negócios , como sistemas ERP

Normalmente, algumas tarefas do processo serão manuais, enquanto outras serão baseadas no computador, e essas tarefas podem ser sequenciadas de várias maneiras. Em outras palavras, os dados e informações que estão sendo tratados no processo podem passar por tarefas manuais ou computacionais em qualquer ordem.

Políticas, processos e procedimentos

As áreas de melhoria acima são igualmente aplicáveis a políticas, processos, procedimentos detalhados (subprocessos / tarefas) e instruções de trabalho . Há um efeito cascata de melhorias feitas em um nível superior sobre aquelas feitas em um nível inferior.

Por exemplo, se uma recomendação para substituir uma determinada política por uma melhor for feita com justificativa adequada e aceita em princípio pelos proprietários de processos de negócios, as alterações correspondentes nos processos e procedimentos consequentes ocorrerão naturalmente para permitir a implementação das políticas.

Relatórios como base essencial para a execução

Os processos de negócios devem incluir relatórios atualizados e precisos para garantir uma ação eficaz. Um exemplo disso é a disponibilidade de relatórios de status do pedido de compra para acompanhamento da entrega do fornecedor, conforme descrito na seção sobre eficácia acima. Existem vários exemplos disso em todos os processos de negócios possíveis.

Outro exemplo da produção é o processo de análise de rejeições de linha que ocorrem no chão de fábrica. Este processo deve incluir análise periódica sistemática de rejeições por motivo e apresentar os resultados em um relatório de informações adequado que aponta os principais motivos e tendências desses motivos, para que a administração tome ações corretivas para controlar rejeições e mantê-los dentro de limites aceitáveis. Esse processo de análise e resumo dos eventos de rejeição de linha é claramente superior a um processo que apenas investiga cada rejeição individual à medida que ela ocorre.

Os proprietários e operadores de processos de negócios devem perceber que a melhoria do processo geralmente ocorre com a introdução de relatórios apropriados de transações, operacionais, de destaque, de exceção ou MIS , desde que estes sejam usados conscientemente para a tomada de decisões do dia-a-dia ou periódica. Esperançosamente, com esse entendimento viria a disposição de investir tempo e outros recursos na melhoria dos processos de negócios pela introdução de sistemas de relatórios úteis e relevantes.

Teorias e conceitos de apoio

Amplitude de controle

A amplitude de controle é o número de subordinados que um supervisor gerencia dentro de uma organização estrutural . A introdução de um conceito de processo de negócios tem um impacto considerável nos elementos estruturais da organização e, portanto, também na amplitude de controle.

As grandes organizações que não são organizadas como mercados precisam ser organizadas em unidades menores - departamentos - que podem ser definidos de acordo com princípios diferentes.

Conceitos de gestão da informação

O gerenciamento de informações e as estratégias de infraestrutura da organização relacionadas a ele são uma pedra angular teórica do conceito de processo de negócios, exigindo "uma estrutura para medir o nível de suporte de TI para os processos de negócios".

Veja também

Referências

Leitura adicional

Paul's Harmon, (2007). Processos de Negócios Mudança: 2ª Ed, um guia para gerentes de negócios e BPM e Six Sigma Professionals . Morgan Kaufmann
E. Obeng e S. Crainer S (1993). Fazendo a reengenharia acontecer . Financial Times Prentice Hall
Howard Smith e Peter Fingar (2003). Gerenciamento de processos de negócios . The Third Wave, MK Press
Slack et al., Editado por: David Barnes (2000) The Open University, Understanding Business: Processes
Malakooti, B. (2013). Sistemas de Operações e Produção com Múltiplos Objetivos . John Wiley & Sons.

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